平安證券的“不安”背后
投行項(xiàng)目問題頻現(xiàn)，人事地震接二連三，處罰與官司不斷，平安證券近幾年留給市場的最深刻印象就是“不安”。中國平安以保險(xiǎn)業(yè)務(wù)起家，旗下證券公司為何會帶來這樣的外界形象，證券時(shí)報(bào)記者試圖找出其中的緣由。
離職率居高不下
從最近的萬福生科造假案，再到此前的巴安水務(wù)虛假陳述、海欣股份研究門事件和勝景山河事件，以及正在調(diào)查中的海聯(lián)訊造假事件，平安證券負(fù)面新聞不斷，最近幾年一再成為輿論的焦點(diǎn)。
如果再加上2009年研究所人事大地震、2009年資管團(tuán)隊(duì)集體出走、2011年投行骨干集體投奔華林，以及2012年研究所大裁員，平安證券似乎總能給外界帶來驚愕。
根據(jù)平安內(nèi)部人士提供的數(shù)據(jù)，平安證券2009年的員工離職率高達(dá)44%，2010年升至56%，2011年也超過了50%。證券公司如此，平安集團(tuán)亦概莫能外。據(jù)平安信托某期新員工培訓(xùn)的班長介紹，該期來自銀行、信托某保險(xiǎn)、證券業(yè)務(wù)的50名新員工中，在一年半內(nèi)離職者竟高達(dá)40多人。
平安證券曾有員工得出一條“規(guī)律”：平安很多業(yè)務(wù)皆由默默無聞做起，當(dāng)積累一定名氣或規(guī)模時(shí)會突遭打擊，爆發(fā)人事變動。這位員工舉例說，兩次研究所人事地震如此，同年資管業(yè)務(wù)集體被逼走也如此，投行核心團(tuán)隊(duì)再出走更是如此。
數(shù)據(jù)顯示，每一次人事大地震，都會對平安證券相應(yīng)業(yè)務(wù)形成較大打擊。2009年研究所精英團(tuán)隊(duì)出走，其中就有金牌分析師彭波、非銀行金融業(yè)分析師團(tuán)隊(duì)邵子欽、童成墩、田良等。之后平安證券研究所一直默默無聞，直到2011年稍有起色，但是，2012年3月再次遭遇“殘忍”裁員。
資管和投行業(yè)務(wù)亦如此。資管業(yè)務(wù)由時(shí)任資產(chǎn)管理事業(yè)部總經(jīng)理封樹標(biāo)帶領(lǐng)，創(chuàng)出150億元的顯赫規(guī)模，2009年團(tuán)隊(duì)離開后，業(yè)績一直不見起色。投行影響更大，在經(jīng)歷薛榮年團(tuán)隊(duì)人事地震后，平安證券2012年證券承銷業(yè)務(wù)凈收入下降至10.02億元，且其中大部分來自固收部門的債券承銷和直投子公司的減持套現(xiàn)收入，股票保薦承銷業(yè)務(wù)下降尤甚。
平安狼性考核
“凡在平安體系工作過的人，最大的認(rèn)識莫過于關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）考核�！币晃灰央x開平安證券的員工說。
然而，也正是這一狼性KPI考核，成就了平安證券不少人才，也摧毀了不少人才，也與平安證券頻發(fā)的人事變動不無關(guān)系。所謂KPI指標(biāo)，就是將對績效的評估簡化為對幾個關(guān)鍵指標(biāo)的考核，把員工績效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較的評估方法。
KPI指標(biāo)考核首先在平安集團(tuán)的保險(xiǎn)業(yè)務(wù)中實(shí)施，而后推廣到集團(tuán)旗下全部子公司。據(jù)一位平安證券投行部的離職人員介紹，當(dāng)初在平安工作，最繁瑣的就是工作匯報(bào)，包括日報(bào)、周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)和年報(bào)，而這些匯報(bào)與KPI無不密切相關(guān)。保險(xiǎn)和經(jīng)紀(jì)一線業(yè)務(wù)或許比較適應(yīng)，但對于周期較長的投行項(xiàng)目，這些時(shí)時(shí)需要填報(bào)的考核指標(biāo)根本不適合。
在另一員工看來，因?yàn)樽C券行業(yè)很多業(yè)務(wù)具有特殊性，不少匯報(bào)流于主觀，不適用于量化考核，這就導(dǎo)致KPI考核實(shí)際變成了主管對下屬的主觀評判，這也是導(dǎo)致平安證券一大批中下層員工人心思變的重要原因�！白钜氖沁�要在此考核上加上末位淘汰，績效和獎金也直接和考核掛鉤�！痹搯T工稱。
以薛榮年為例，2000年進(jìn)入平安證券，從投行部門經(jīng)理做起，在KPI業(yè)績的嚴(yán)格考核下，一步步得以升任投行部總經(jīng)理、平安證券副總經(jīng)理。最后因?yàn)闃I(yè)績突出，2008年起升任平安證券總經(jīng)理，主管平安證券投行業(yè)務(wù)。
在平安證券投行部人事地震前三年，平安證券投行業(yè)務(wù)收入連續(xù)高速增長，2008年至2010年證券承銷業(yè)務(wù)分別為5.11億元、8年67億元和24.06億元，投行業(yè)務(wù)占公司營業(yè)收入達(dá)90%以上，平安證券投行業(yè)務(wù)也一躍成為行業(yè)第一。
然而隨后的2011年，非但業(yè)績屢屢攀高的薛榮年未予以晉升，投行一線員工1億元獎金也遭克扣，薛榮年和他的核心團(tuán)隊(duì)集體投奔華林證券。
業(yè)務(wù)受干預(yù)
如果說KPI考核屬于內(nèi)部管理問題的話，那股東方平安集團(tuán)的過多干預(yù)則是誘發(fā)平安證券這些年頻現(xiàn)“不安”的又一原因。
仍以2011年平安證券投行部大地震為例，起因是集團(tuán)認(rèn)為投行部門一線員工薪酬過高，據(jù)平安證券內(nèi)部人士稱，一些應(yīng)屆畢業(yè)生進(jìn)入平安證券投行部工作不久后，便可達(dá)到集團(tuán)中層收入水平；另一方面，集團(tuán)認(rèn)為投平安證券投行部相關(guān)項(xiàng)目對平安集團(tuán)品牌和聲譽(yù)造成了極大損毀。
正因如此，一場由平安集團(tuán)主導(dǎo)和平安證券部分高層參與，在未與投行部以及薛榮年進(jìn)行任何溝通的前提下，出臺了一份減發(fā)獎金和降薪的草案，進(jìn)而引發(fā)了平安投行部門的人事地震。
除了投行人事地震外，細(xì)數(shù)平安證券其他幾次人事大變動，無一不與集團(tuán)密切相關(guān)。以2012年3月研究所突然裁員為例，起因亦是平安集團(tuán)將原分管研究所的平安證券副總經(jīng)理魏浩田辭退，從保險(xiǎn)業(yè)務(wù)線空降負(fù)責(zé)人徐踐分管研究所。據(jù)平安證券內(nèi)部人士透露，徐踐對證券業(yè)務(wù)從無涉獵，更不要談及專業(yè)性很強(qiáng)的研究業(yè)務(wù)，他取代魏浩田分管研究所后第一件事就是裁員。
梳理平安證券自成立以來管理層的搭配，不難發(fā)現(xiàn)平安集團(tuán)的深深烙印。從早期本土的楊秀麗，到來自香港的葉黎成、陳敬達(dá)，再到現(xiàn)在由中信證券空降的楊宇翔，平安集團(tuán)對平安證券管理層一直在本土——海外——本土之間搖擺。
這種管理層的不確定性也直接導(dǎo)致了部分業(yè)務(wù)的停滯不前。
以經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)為例，曾因渴望借鑒國信證券模式，引入來自國信證券營業(yè)部的魏浩田分管經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，但因與集團(tuán)意愿相左，魏浩田很快被調(diào)整為分管研究所和機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)。接替魏浩田的是從平安保險(xiǎn)空降的詹璐陽，詹璐陽欲采用保險(xiǎn)模式管理經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)卻不見起色，不得已又從信達(dá)證券請來王溢任部門長，隨后再從營業(yè)部提升楊航升為部門長。
如此頻繁更換的結(jié)果是，平安證券經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)一直毫無建樹，2011年甚至還遭遇成立以來的首次虧損。
金控平臺扶持有限
談及金融控股模式，部分平安證券人士對其協(xié)同效應(yīng)并不認(rèn)可。
2011年5月，尚任平安證券總經(jīng)理的薛榮年表示，平安集團(tuán)內(nèi)部大力推行綜合金融戰(zhàn)略，在平安證券投行累計(jì)保薦的90余個首次公開發(fā)行、海螺水泥、中國鋁業(yè)等項(xiàng)目的增發(fā)，以及方正證券IPO，而對平安證券投行立命的中小板、創(chuàng)業(yè)板項(xiàng)目幾乎無一貢獻(xiàn)。
投行業(yè)務(wù)如此，其他業(yè)務(wù)與平安集團(tuán)金控平臺關(guān)聯(lián)性更少，但集團(tuán)對平安證券在人事、財(cái)務(wù)和行政等方面的控制卻不斷加強(qiáng)。例如，平安證券的業(yè)務(wù)人員招聘，都必須經(jīng)由集團(tuán)人力資源部批準(zhǔn)，員工工資、補(bǔ)貼及福利發(fā)放，均由集團(tuán)統(tǒng)一審批。一位平安證券投行老客戶感嘆，平安證券業(yè)務(wù)做得這么大，總經(jīng)理這類管理層連像樣的配車都沒有，接待重要客戶時(shí)經(jīng)常需要租借車輛。
平安證券員工還透露，平安集團(tuán)對各子公司的控制，尤為明顯的就是對子公司印章的統(tǒng)一管理，各子公司需要用章時(shí)都需要通過辦公平臺申請，經(jīng)過層層審核后由集團(tuán)印章管理室統(tǒng)一蓋章。
從平安證券跳槽的一位原部門長曾感嘆，外面覺得平安集團(tuán)家大業(yè)大，各子公司業(yè)務(wù)發(fā)展肯定都能得到有力支持，其實(shí)不然。就如大家族的老太爺，兒孫眾多，開始都以為老太爺珍藏了寶貝無數(shù)，為分得好處而圍繞身邊，最終發(fā)現(xiàn)老太爺沒啥寶貝，凝聚力自然就散了。
這位前平安人士就認(rèn)為，真正的金控模式，應(yīng)該是“1+1＞2”，各子公司業(yè)務(wù)協(xié)同能比單獨(dú)作戰(zhàn)產(chǎn)生更大效益，否則就只能流于形式。