編者按：昨天刊發(fā)的《家族企業(yè)如何實現(xiàn)基業(yè)長青》上半部分，分析了中國家族企業(yè)的特點，中外家族企業(yè)的區(qū)別，家族企業(yè)的長處以及華人家族企業(yè)的本質特征。
在下半部分，作者提出，中國的家族企業(yè)往往以家長制拍板代替協(xié)商與制衡，沒有訂立議事規(guī)則。而香港的家族企業(yè)在中國傳統(tǒng)文化與西方契約精神的結合方面，要比內地領先一步，就像“李錦記”一樣，要在家族內部發(fā)生矛盾糾紛以前，統(tǒng)一家族成員的思想，制定出大家一致同意并遵守的規(guī)則，加強家族成員間的充分溝通，加深家族成員間的相互理解。
四、家族企業(yè)診斷：感情紐帶不能解決缺乏議事規(guī)則的問題
家庭，是人類歷史上最古老的組織形態(tài)。而在家族外部，利己的經(jīng)濟人參與社會勞動分工，傾向于欺騙和逃避責任，而不是有機的合作，因此契約是一種盛行于家庭之外、確保合作的有效治理方式。但是，與以自利為基礎的市場交易不同，家庭內部的組織分工洋溢著利他主義情感——只要家庭總福利增加，寧愿以自己福利的減少來換取家庭其他成員福利的增加。因此在家庭內部，血緣基礎上的家庭成員之間，感情為紐帶是治理家庭的常見方法。因此，出現(xiàn)了家庭內外有別的二元治理模式，家庭可以看做是與契約關系相對的有機團結，家丑不外揚，沖突的緩解也不會通過契約和第三方如法律來加以解決。
家族企業(yè)是家族系統(tǒng)和企業(yè)系統(tǒng)的交集，理論上兼容家庭議事規(guī)則和企業(yè)議事規(guī)則的特性。但華人企業(yè)的家族主義特性，使得家族企業(yè)更具有家族優(yōu)先原則，企業(yè)利益要讓位于家族利益，理性讓位于感性。所以，中國的家族企業(yè)往往以家長制拍板代替協(xié)商與制衡，沒有訂立議事規(guī)則。即使有所謂的議事規(guī)則如董事會章程，也可能是一種擺設。根據(jù)全國工商聯(lián)主持的2010全國私營企業(yè)抽樣調查的數(shù)據(jù)顯示，在被調查的3286家家族企業(yè)中，沒有建立股東會和董事會的分別占到了44.7%、44.6%，即接近有一半的家族企業(yè)沒有建立正式的治理結構，而沒設立監(jiān)事會的家族企業(yè)比例更高，達到71.7%。另外，在建立了董事會的企業(yè)中，對比家族企業(yè)與非家族企業(yè)董事會規(guī)模與構成，我們可以看到，家族企業(yè)的董事會平均人數(shù)（平均2.69人）顯著少于非家族企業(yè)（平均3.86人），意味著家族企業(yè)協(xié)商范圍明顯較小。
在家族內部，是否具有諸如股權繼承辦法、轉讓辦法、家族成員聘用辦法等明確的議事規(guī)則來平衡家族內部各利益相關者呢？根據(jù)2010年私營企業(yè)抽樣調研數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)僅有31.6%、16.0%和54.0%的企業(yè)已經(jīng)分別運用以上三個辦法協(xié)調在企業(yè)工作的家族成員關系。應該說，在我國家族企業(yè)，制定家族內部的議事規(guī)則還沒有流行，即家族與企業(yè)的契約制定明顯不足。但是為什么中國的契約規(guī)則缺乏呢？也許是因為各利益相關者缺乏契約精神，就算是擁有契約，其執(zhí)行也很少按照規(guī)則辦事。根據(jù)浙江大學管理學院《2012中國企業(yè)健康指數(shù)報告》，在影響企業(yè)健康成長的九大元素中，企業(yè)家精神中的創(chuàng)業(yè)激情得分最高，這是蘊藏在中國企業(yè)家骨子里的精神原動力，但是反映在契約精神方面的合規(guī)力方面得分最低。契約在商業(yè)交往中往往被戲稱為一文不值，違約現(xiàn)象嚴重，導致社會商業(yè)活動中的信任真空，也導致了商業(yè)交往被局限在熟人社會，人格化交易很難過渡到非人格化交易，較短的信任半徑限制了商業(yè)活動范圍。即使在熟人社會，“殺熟”或者“老鄉(xiāng)老鄉(xiāng)，背后一槍”也是時有發(fā)生，使得人們之間的合作變得異常謹慎。
香港的家族企業(yè)在中國傳統(tǒng)文化與西方契約精神的結合方面，比內地要領先一步。盡管情感、生活和社會的非經(jīng)濟力量幾乎無所不在地影響著家族企業(yè)的目標、戰(zhàn)略、結構和行為，但作為企業(yè)組織，在商言商，遵守規(guī)則，通過非人格化交易有效拓展交易半徑。講到制定議事規(guī)則，可以參照香港李錦記公司李氏家族的做法�，F(xiàn)年82歲高齡的李文達先生，是有著124年歷史的李錦記集團董事局主席。作為李氏家族第三代傳人，他并沒有為股權分配、組織結構、企業(yè)戰(zhàn)略和未來企業(yè)接班人傷腦筋。早在2003年，為保證家族的延續(xù)，家族事業(yè)永續(xù)經(jīng)營，李氏家族成立了家族委員會，通過了家族憲法。家族委員會由李文達夫婦及第四代五兄妹組成，共7人，輪流出任委員會主席一職，主席要按照家族事業(yè)現(xiàn)行狀況選擇議題，安排日程，做好詳細的會議記錄。每三個月舉行一次家族委員會會議，每次會議持續(xù)四天，即每年有16天的家族會議。家族委員會會議第一天基本上是家庭聚會，各位家庭成員帶上配偶，交流彼此生活和公司近況，第二天到第四天則主要討論五大方面：李錦記集團（包括調味品事業(yè)和保健品事業(yè)）、家族辦公室、家族基金、家族投資和家族培訓中心。每個項目由四兄弟具體負責，任期兩年，到期后由家族委員會決定下一任的人選。家族憲法規(guī)定：除了李文達夫婦外，其他家族委員會成員到了75歲便一律退出；家族委員會成員在75%的同意投票情況下才允許修改家族憲法，較高的投票門檻要求家族成員必須有充分的溝通和諒解。最近兩年來，李氏兄妹5人已經(jīng)在家族委員會的前三天獨立召開會議，到會議的最后一天才請父母參加，為了企業(yè)的未來平穩(wěn)過渡開始準備。目前，李錦記第三代2位，第四代10位，第五代14位，共26人，都是家庭議會的成員，下屬于家族委員會。李氏家族每年都有家族旅游，26個家庭成員全部參加。
五、家族企業(yè)制度化建設的中西醫(yī)結合
盡管中國家族企業(yè)更多地依賴情感和家族式權威治理，天然地缺乏制度規(guī)則，但企業(yè)經(jīng)營要在市場競爭的叢林中勝出，則更多地依賴理性和規(guī)則。特別是在我國當前正處于第一代創(chuàng)業(yè)者向第二代接班人交班的關鍵時期。有溫州學者對溫州企業(yè)家子女數(shù)量的調研發(fā)現(xiàn)，在溫州83.1%的企業(yè)主都有兩個或兩個以上子女。這些企業(yè)家的交班，是所有者控制制企業(yè)轉變?yōu)樾值芎献髦破髽I(yè)。隨著第一代創(chuàng)業(yè)者逐步退出控制地位，他的企業(yè)王國交給子女們接班，企業(yè)重大決策由原先說一不二、一人發(fā)號施令的司令官，改為一個經(jīng)濟利益緊密聯(lián)系的兄弟合作團隊組成的司令部做出，領導權力分享制中的合作者以團隊的形式來領導公司。這種改變突出了決策和執(zhí)行機制的重要作用，兄弟合作團隊基于信任和情感的合作，更是凸顯了制度規(guī)則的重要性。
關于家族企業(yè)制度規(guī)則，很少有企業(yè)家是預見性地提前制定，更多的是當發(fā)生在議事困難甚至家族矛盾出現(xiàn)以后，大家才想起議事規(guī)則。建立家族企業(yè)治理程序和議事規(guī)則，是破解家族和企業(yè)矛盾的一劑猛藥，但未必是良藥。就像是在疾病治療中，西藥見效快，但一方面治標不治本，另一方面“殺敵一千，自損八百”，甚至會殺死部分健康細胞。在議事規(guī)則制訂中，極有可能出現(xiàn)家族親情的淡化甚至更嚴重的家庭紛爭。李錦記家族相信“治未病”的理念而提出家庭憲法�！爸挝床 眮碜杂凇饵S帝內經(jīng)》中“上醫(yī)治未病”的表述，即說最好的大夫應懂得防患于未然。對于家族企業(yè)來說，就是要在家族內部發(fā)生矛盾糾紛以前，統(tǒng)一家族成員的思想，制定出大家一致同意并遵守的規(guī)則，加強家族成員間的充分溝通，加深家族成員間的相互理解。
值得一提的是，無論是企業(yè)的契約還是家族契約，只是不穩(wěn)定的休戰(zhàn)，它只是暫時消除敵對。因此，家族憲法之外的情感治理仍然不能被忽視。脫離了情感紐帶的契約化管理，也就脫離了家族企業(yè)的本源含義。家族傳承，家族榮譽的內驅動因，才是這一類型企業(yè)的核心動力。就像李錦記一樣，以家族委員會和家族憲法進行契約式治理，但是像李錦記家族一樣，同時仍然強調“務實、誠信、永遠創(chuàng)業(yè)精神”的核心價值觀與“思利及人”的處事之道。
�。ㄖ旖ò蚕嫡憬髮W城市學院講師、家族企業(yè)研究所副所長；陳凌系浙江大學管理學院教授）
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家族企業(yè)如何基業(yè)長青（上）