中國經(jīng)濟在過去三十多年里能夠持續(xù)高速增長，重要原因是民營經(jīng)濟成為重要的經(jīng)濟力量，甚至逼迫著國有企業(yè)的改革發(fā)展，最終形成一種具有中國特色的，國有企業(yè)與民營企業(yè)雙重引擎互相補充、互相競爭又協(xié)調發(fā)展的強大市場經(jīng)濟微觀主體。在這場優(yōu)勝劣汰的競爭中，有些民營企業(yè)成功了，也有些無情地被市場淘汰了，但始終有一股強大的來自草根的創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新民間力量，源源不斷地推動著民營企業(yè)的成長發(fā)展和進步。這種健康力量的最重要基礎，是來自創(chuàng)業(yè)者個人和創(chuàng)業(yè)家族群體的強大持久的企業(yè)家精神。
一、你愿意被稱為家族企業(yè)嗎？
中國大量的本土型民營企業(yè)是由企業(yè)主及其家族在改革開放以后創(chuàng)建并逐漸發(fā)展壯大的，企業(yè)主以個人或家族依然所有和直接經(jīng)營企業(yè)，有些準備逐步將企業(yè)交給第二代，這些企業(yè)應該是屬于家族企業(yè)。但是，當被問及你們的企業(yè)是不是家族企業(yè)的時候，多數(shù)企業(yè)選擇了“不是”！比如萬向集團的魯氏家族，魯冠球、魯偉鼎父子控制了萬向德農(nóng)、承德露露、順發(fā)恒業(yè)、萬向錢潮等上市公司，魯冠球的三個女兒、女婿也都在家族生意中擔任中高級管理崗位。但被問及是不是家族企業(yè)時，魯冠球也是回答了“否”！為什么？
首先，美國企業(yè)史大師錢德勒認為經(jīng)理人革命成就了美國，以科層制度為標志的現(xiàn)代工商業(yè)企業(yè)代替家庭作坊以及合伙制度為主導的企業(yè)形態(tài)，是人類的進步。人們開始關注如雷貫耳的大品牌和大企業(yè)，對規(guī)模較小、主要是以家庭和家族經(jīng)營的企業(yè)卻視而不見，甚至認為它們是低效率與落后的代名詞。封閉落后、管理低下、裙帶關系、職業(yè)天花板等詞匯廣泛用于家族企業(yè)。自稱建立現(xiàn)代公司制度的公司，無論大小，似乎都不愿意公開承認自己是家族企業(yè)。
其次，相對于長壽企業(yè)眾多的鄰國——日本，我國的企業(yè)歷史普遍較短。根據(jù)全國工商聯(lián)主持的2010年全國私營企業(yè)抽樣調查的數(shù)據(jù)顯示，在4309家私營企業(yè)樣本中，最早登記時間為1989年，最晚為2010年，平均年齡約為9.0年。如此短的企業(yè)歷史，很難談得上悠久的家族企業(yè)。由于計劃經(jīng)濟時代我們不允許私營企業(yè)存在，新中國成立后對過去的工商企業(yè)采取了社會主義改造，歷史上存在的家族企業(yè)都銷聲匿跡了，因此改革開放以后不斷涌現(xiàn)的民營企業(yè)都是全新的，激烈的市場競爭使得與改革開放同齡的企業(yè)都所剩不多。
最后，不得不提的是，民營經(jīng)濟作為國民經(jīng)濟的重要組成部分，其合法性也只是15年前黨的十五大會議上才確定的，何況在民營經(jīng)濟中最為“私”的家族經(jīng)濟力量。因此企業(yè)家似乎對家族企業(yè)的“帽子”不甚喜歡，認為只是企業(yè)成長的一個階段，而且要盡快地擺脫家族經(jīng)營這一階段，只有股權分散、所有權與經(jīng)營權分離的現(xiàn)代企業(yè)才有生命力。
二、你敢稱自己是家族企業(yè)嗎？
但縱觀國際，數(shù)十萬的企業(yè)有意識地選擇了一個“非科學”、“低效率”的組織管理模式，而能夠在市場競爭中屢屢勝出。
家族企業(yè)作為一種組織形態(tài)，不僅由來已久，而且到現(xiàn)在全球范圍內(nèi)看仍然是大多數(shù)企業(yè)選擇的模式，企業(yè)家度過創(chuàng)業(yè)初期甚至到了成熟階段，很多仍然采用這種形式，原因是家族企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢，如所有者與管理團隊之間的高度信任、突出的成本控制力和投資的長期導向等，這些優(yōu)勢在創(chuàng)業(yè)階段為新生企業(yè)創(chuàng)造了極強的生存能力資本，也能在成長過程中給企業(yè)以穩(wěn)定而持續(xù)的推力。
擔負使命和榮譽，實現(xiàn)家業(yè)長青，才敢自豪地稱為家族企業(yè)。
撇開政治因素，單純從企業(yè)組織來看，中國的民營企業(yè)敢稱自己是家族企業(yè)嗎？
首先，凡是家族控制的企業(yè)就是家族企業(yè)嗎？未必！美國莊臣公司是一家創(chuàng)辦于1886年主要經(jīng)營家庭清潔用品、個人護理用品和殺蟲產(chǎn)品的企業(yè)。當年剛進入法國市場為提振消費者對其產(chǎn)品的信任和信心，該企業(yè)在戴高樂機場豎立了巨大的廣告牌，上面沒有關于產(chǎn)品的動人詞匯，僅僅是“莊臣，我們是家族企業(yè)！”該廣告體現(xiàn)的是一百多年的厚重歷史，是莊臣家族對產(chǎn)品品質和服務的保證，其家族榮譽觀和責任感躍然于上。
家族通過股權和（或）管理權控制企業(yè)，并且要有延續(xù)多代的同一家族成員在經(jīng)營企業(yè)時體現(xiàn)出家族價值觀與愿景。公司與家族的愿景往往和父輩的夢想緊緊相連。小湯姆·沃森在自傳《父親、兒子和公司》中提到，他之所以能夠安心從公司退休，是因為IBM公司的規(guī)模已經(jīng)發(fā)展為從父親老沃森接手時的兩倍，終于完成了父親托付的使命。小湯姆·沃森巨大的成就只是為了完成父親對自己的殷切期待，延續(xù)父輩的光輝。家族夢想的形成并融入到每一個家族成員的血液不是一蹴而就的。一代又一代人，在家族傳統(tǒng)和英雄故事的不斷熏陶下，家族夢想不斷地清晰，激勵著從小耳聞目染的孩子們。他們甚至打小就學會在公司的董事會大人們的爭論中正襟危坐。我國內(nèi)地企業(yè)歷史不長，往往是面臨第一代創(chuàng)業(yè)者向第二代接班人的傳承，無論是企業(yè)的愿景，還是背后家族的愿景，都沒有能夠充分沉淀和凝練。所以從這個意義看，如果和諸如紐約時報（創(chuàng)辦于1851年）、米其林（創(chuàng)辦于1889年）、福特汽車（創(chuàng)辦于1903年）、豐田汽車（創(chuàng)辦于1933年）、雅詩·蘭黛（創(chuàng)辦于1946年）、沃爾瑪（創(chuàng)辦于1962年）等完成三代以上傳承，而且經(jīng)歷包括經(jīng)濟危機在內(nèi)的風風雨雨后，仍然穩(wěn)健成長的著名家族企業(yè)相比，中國敢稱自己為家族企業(yè)的，確實寥寥無幾！
這些著名的家族企業(yè)往往以“家業(yè)長青”為榮。由于家族的控制，管理者（很多也是家族成員）對企業(yè)有很強的責任感和安全意識，他們往往不受那些缺乏耐心只追求短期收益的投資者的影響，而偏離目標。家族企業(yè)更愿意在產(chǎn)品品質和研發(fā)上投入更多資金，企業(yè)的長期導向形成了組織的優(yōu)勢，提高了家族聲望。盡管中國科學院作為第一大股東，聯(lián)想控股不是家族企業(yè)，但是其創(chuàng)始人柳傳志，明確聲稱希望做一個沒有家族的家族企業(yè)。為什么提到家族企業(yè)呢？因為家族企業(yè)最容易讓繼任者有事業(yè)心，這是家里的事業(yè)，所以就會有更長遠的規(guī)劃和發(fā)展。
三、華人企業(yè)的本質特征——家族主義
繼日本在上世紀60年代崛起之后，亞洲四小龍采用了類似出口導向型戰(zhàn)略實現(xiàn)了經(jīng)濟騰飛。但重商主義不能解釋所有問題，人們對微觀層面上企業(yè)經(jīng)營成功的原因展開了有益的討論。那些屬于亞洲經(jīng)濟奇跡的國家，似乎具有某種共性——都廣泛受到華人文化的影響。華人經(jīng)濟組織的本質是家族主義，即便是被認為具有國際競爭力的現(xiàn)代企業(yè)組織，也是西方科學管理理念與非正式意義上的家族化管理的融合。
在高風險的創(chuàng)業(yè)階段，家庭、家族和類似家族的社會關系網(wǎng)絡提供了金融資本和人力資本，促進了企業(yè)的成立。而這種家族主義具有明顯的慣性，即使企業(yè)已經(jīng)度過創(chuàng)業(yè)階段。比如企業(yè)在招聘和職位提升時優(yōu)先考慮親屬，這種現(xiàn)象被稱為裙帶主義，體現(xiàn)了華人社會中的較短的信任半徑。
家族主義的第二種表現(xiàn)為家長式領導。儒家倫理下家庭內(nèi)部的規(guī)則往往也映射到企業(yè)管理。在一個家庭，父親擁有最大的權威，對其他家庭成員恩威并施。同樣在一個企業(yè)，領導人的立威體現(xiàn)在對部屬的支配權力；施恩則體現(xiàn)了人治色彩的特別關照。因此華人企業(yè)的家長式領導，除了從威權和仁慈去實施，企業(yè)家還要求以德行去體現(xiàn)。領導人必須表現(xiàn)更高的個人操守和修養(yǎng)，以身作則，贏得部屬的敬仰與仿效。
家族所有是家族主義的第三種表現(xiàn)。華人社會里，家族對企業(yè)的控制，往往是通過比西方國家更高的控股權比重來實現(xiàn)，堅持一股獨大的股權結構降低了與其他中小股東的溝通和交易成本，但也因此降低了中小投資者對企業(yè)的投資興趣，家族企業(yè)的規(guī)模有限。弗朗西斯·福山將信任與創(chuàng)造經(jīng)濟繁榮聯(lián)系起來。美國、德國等屬于典型的高信任度國家。在那里，社會資本存量豐富，社會關系的網(wǎng)絡極為發(fā)達，生產(chǎn)要素流動順暢，市場和分工能形成良性互動，資本密集的大型公司能夠通過股份募集的方式組建。而華人文化圈則是低信任度的，人們只能在家族內(nèi)部維持信任并建立合作，從經(jīng)濟組織上看就是只能形成小規(guī)模的家族企業(yè)，很難超越家族與“外人”合作。（朱建安系浙江大學城市學院講師、家族企業(yè)研究所副所長；陳凌系浙江大學管理學院教授。）