缺乏內(nèi)在動力
同時，國開行的改制在內(nèi)部管理上也遇到一定的阻力。
“不是我們不想改，是牽扯的人員、部門、成本和精力實在巨大�！鼻笆鰢_行高管如此表示。
陳元在《政府與市場之間》回憶到，自己上任的1998年正值國開行與中國投資銀行重組融合，讓原本只有武漢一家分行和深圳、成都與西安3個代表處的國開行，從此構(gòu)建起了29個省市的境內(nèi)一級分行布局，基本形成了覆蓋全國的總分行兩級管理體制并沿用至今。
但近兩年，國開行屢次因光伏、風(fēng)電、鋼鐵等行業(yè)和企業(yè)的信貸危機而身陷資金泥潭，表露出各地分行在信貸審批上過多的自主性和風(fēng)險難控。
國開行評審二局一位人士搖著頭表示“總行管不了，也沒手段管”。因為，總行只負責(zé)行業(yè)龍頭企業(yè)和高成長性的戰(zhàn)略型客戶，多屬于開拓性工作。至于分行是否過分追逐短期利益，是否與地方政府長期協(xié)議，總行往往不得而知。
通常，商業(yè)銀行多采用矩陣式管理，即總行不僅需要對分行進行直線管理，還需通過總行的個人金融部、企業(yè)金融部等具體部門來管理分行的對應(yīng)部門，雙管齊下地統(tǒng)籌分行各項業(yè)務(wù)。信貸業(yè)務(wù)上，更是采取前臺和后臺共同評審的模式，以免出現(xiàn)權(quán)責(zé)不清、監(jiān)管不嚴而導(dǎo)致分支行人員徇私舞弊、攜款潛逃的混亂局面。
“民生銀行眼下就采用更為有效率的事業(yè)部管理制，由總行對分行各部門一管到底，分行只需負責(zé)具體營銷即可�！便y行業(yè)專家表示。
但國開行仍一直沿用著傳統(tǒng)管理模式，每年給予分行相應(yīng)的信貸額度并充分授權(quán)。究其原因，就在于其信貸業(yè)務(wù)相對簡單，客戶量少但個體資金需求量大，行內(nèi)管理鏈條短且權(quán)責(zé)較為分明。
截至目前，國開行總資產(chǎn)量接近7萬億元，按照工商銀行目前十幾萬億元資產(chǎn)規(guī)模對應(yīng)30萬員工來計算，國開行的員工數(shù)量至少應(yīng)接近10萬人，但眼下卻僅有7000多名員工，可見其業(yè)務(wù)模式的簡單和直接。
此外，由于國開行僅有5000多家客戶且其中包含了大部分信譽良好的央企，平均一家分行至多擁有100多家客戶，一家客戶至多能得到100億元信貸，對于通常只有幾十名到上百名員工的分行來說，梳理客戶關(guān)系并實時跟進項目都并非難事，因而行里遲遲未有改進其老舊管理模式的動作。
然而，分行權(quán)力過大，勢必會增加信貸的風(fēng)險成本，決策權(quán)則過多依賴于分行領(lǐng)導(dǎo)的個人素養(yǎng)和判斷力。
“這種管理模式目前還差強人意，但未來很可能制約其發(fā)展。”上述銀行業(yè)專家指出，“近來對新能源的投資沖動就已經(jīng)讓他們嘗到了一絲苦澀�！�
然而，“大象翻身”勢必傷筋動骨，總行與分行的多年“血脈關(guān)系”勢必從頭厘清，短期內(nèi)徹底改革實屬不易。
“要削弱分行權(quán)力，那勢必是一場惡戰(zhàn)。不但在分行阻力重重，就連總行的態(tài)度也難以積極，畢竟改變整個組織架構(gòu)以迎合風(fēng)險管控，在眼下風(fēng)險暴露并不明顯之時，大家都很難有動力�！鼻笆鲈u審二局人士認為。
而真正束縛國開行“變法”的內(nèi)部源頭，恐怕還是政策性銀行角色下難以改變的員工激勵機制，還是做多做少都“無懲無獎”的薪金體系，讓從上至下都缺乏對風(fēng)險和利潤的敏感度，缺乏“變則通”的原始動力。