每個企業(yè)都有自己的核心組織原則，人們在做出決策、應(yīng)對挑戰(zhàn)和開創(chuàng)機會時都會遵照這個原則。在寶潔，這個原則就是創(chuàng)新。創(chuàng)新是寶潔真正的“游戲改變者”，是可持續(xù)競爭優(yōu)勢的實際來源以及可持續(xù)成長的最可靠的發(fā)動機。
　　管理者制定一項業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，例如先決定瞄準(zhǔn)哪個市場，推出什么樣的產(chǎn)品，然后才去想怎樣通過創(chuàng)新來落實這一戰(zhàn)略——這樣的情況比比皆是。但這完全把順序弄反了。他們要想正確地設(shè)定目標(biāo)和構(gòu)建業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并且制定取勝的戰(zhàn)術(shù)，就必須把創(chuàng)新放在業(yè)務(wù)的中心。

　　消費者是老板
　　2000年時，寶潔在市場上節(jié)節(jié)敗退，屢屢未能兌現(xiàn)對投資者的財務(wù)承諾，市場份額不斷被競爭對手蠶食。它既不是客戶最佳的供應(yīng)商，也沒有成為供應(yīng)商的最佳客戶。此時的寶潔顯然必須改變自己玩游戲的方式了。
　　最核心的問題是顧客。被寶潔的產(chǎn)品和品牌吸引的新顧客太少，而能對寶潔的產(chǎn)品覺得欣喜，進(jìn)而經(jīng)常使用的老顧客也太少。按照它的業(yè)務(wù)模式，寶潔取得成功的根本在于提高產(chǎn)品和品牌的試用率，提高顧客和家庭的轉(zhuǎn)化率(或稱忠誠顧客率)。如果有更多的人試用并喜歡上它的產(chǎn)品，那么經(jīng)常使用的人就會更多。
　　可是，無論是在第一個關(guān)鍵時刻(顧客決定購買或試用之時)還是在第二個關(guān)鍵時刻(顧客使用產(chǎn)品之時)，當(dāng)時的寶潔都不能給顧客帶來欣喜。它必須把顧客當(dāng)作老板，因為實際購買和使用寶潔產(chǎn)品的人，是創(chuàng)新的源泉——只要你用心傾聽她們的聲音，觀察她們的日常生活，甚至與她們朝夕相處。
　　寶潔把消費者放在創(chuàng)新流程的中心。這個流程始于搜尋創(chuàng)意，止于產(chǎn)品被購買。要開展改變游戲的創(chuàng)新，最關(guān)鍵的是從理性和感性兩個層面深刻理解消費者。這不是基本的人口學(xué)或心理學(xué)的統(tǒng)計分析可以做到的。它要求你深刻理解是什么因素決定著她們的情感和需要，還要弄清她們的夢想。你必須真正了解她們是誰，是怎樣生活的，當(dāng)然還包括你的產(chǎn)品怎樣才能最好地幫助她們美化生活……[詳細(xì)]