作者：（美）A.G.雷富禮 拉姆·查蘭 出版社：機械工業(yè)出版

　　朋友送了我一本新書，書名叫《游戲顛覆者》，作者是寶潔的CEO和一位聲名顯赫的咨詢顧問�？吹降�32頁的“卡洛斯與瑪塔的故事”，不禁變得恍惚起來。
　　書中這一節(jié)發(fā)生在20年前的墨西哥，寶潔宣稱，這種改進后的“碧浪加強”產(chǎn)品去污力更強，而用量可以減半，只可惜墨西哥的主婦們不買賬，她們的理由如出一轍：一是不相信只需那么少；二是認為衣服洗干凈了就會起泡。幾個月之后，這種不起泡的“更好的產(chǎn)品”就被迫退市。
　　產(chǎn)品是不是更好，企業(yè)其實是沒有發(fā)言權(quán)的，消費者說了才算數(shù)�？稍诂F(xiàn)實當中，有太多的企業(yè)迷信“營銷”，一廂情愿地砸錢，吆喝自己的產(chǎn)品是多么富有創(chuàng)新性，是多么有價值。
　　為什么這樣一個簡單淺顯的道理，常常被許多企業(yè)置之腦后？其實，企業(yè)經(jīng)營不善，很多時候是因為管理者有意無意地忘記了一些最基本的道理。這些道理很簡單，甚至全是常識，但只要違背了這些原則，企業(yè)必然頹敗——這是我讀這本書一大感觸。下面挑其中三條做些闡述。

　　第一，企業(yè)的目的是滿足顧客的需要。
　　一個正當?shù)钠髽I(yè)存在的唯一原因，是它能滿足某些人或者某些機構(gòu)的需要。否則，有誰會去理睬它，會跟它有生意上的來往呢？
　　從根本上說，利潤是經(jīng)營得當?shù)淖匀唤Y(jié)果。你的產(chǎn)品或服務(wù)滿足了顧客的需要，顧客所支付的價格超出了你的成本，你就有利潤。你提供給顧客的價值越大，吸引到的顧客就越多，規(guī)模和利潤也就會隨之增長。把利潤當成企業(yè)經(jīng)營的目的，完全是本末倒置，必將置企業(yè)于覆沒之地。
　　2000年前后的寶潔，一再未能兌現(xiàn)向華爾街許下的“盈利目標”，當時的CEO迪克·雅格被迫辭職。接任者雷富禮在經(jīng)過分析后得出結(jié)論，那是因為寶潔“工作的重心從創(chuàng)造需求、創(chuàng)造讓消費者心儀的價值轉(zhuǎn)移到了實現(xiàn)現(xiàn)金流最大化、削減成本、縮短周期時間以及提高生產(chǎn)力等事務(wù)上”。
　　當他讓寶潔人明白“全世界數(shù)十億人都希望便利地得到物美價廉的產(chǎn)品和服務(wù)，從而讓自己的生活變得更加美好”，當他把寶潔的使命確立為“不斷提供性能、品質(zhì)和價值勝過任何競爭對手的品牌和產(chǎn)品，用細微但有意義的方式美化消費者每一天的生活”，寶潔開始重返正軌，走上了快速增長的道路。

　　第二，企業(yè)必須有所為有所不為。
　　有市場就有競爭，競爭就會分出高下勝敗。誰也不會傻到藏起自己的拿手好戲，選擇自己不擅長的事情。
　　我們看到，雷富禮上臺后旗幟鮮明地把“聚焦于寶潔核心業(yè)務(wù)的增長”列為三大戰(zhàn)略之首。寶潔曾經(jīng)有食品業(yè)務(wù)，而且規(guī)模不小。民以食為天，按理說食品本是一個永遠有前途的行業(yè)，但還是被寶潔毅然舍棄，原因是它并非寶潔的核心業(yè)務(wù)。
　　當然，雷富禮非常清楚要怎樣才能把寶潔的核心業(yè)務(wù)“做大做強”。他在全公司范圍內(nèi)發(fā)起了一項尋找核心強項的運動，最終從各業(yè)務(wù)部門提出的100多項能力中找出5項，然后逐一弄清這些核心強項的內(nèi)涵，弄清它們各自與創(chuàng)新之間的關(guān)系，弄清它們?nèi)绾伪ＷC創(chuàng)新驅(qū)動型戰(zhàn)略的落實。

　　第三，創(chuàng)新不力罪在最高領(lǐng)導(dǎo)人。
　　無論是政府的發(fā)展規(guī)劃還是企業(yè)的經(jīng)營計劃，我們從中都不難發(fā)現(xiàn)“培養(yǎng)創(chuàng)新型人才”的字眼。這種調(diào)調(diào)的假設(shè)是，創(chuàng)新必然帶來天翻地覆的變化，只有那些有著特異功能的人才干得了這活兒。這實在是對創(chuàng)新最要命的誤解。
　　比爾·蓋茨曾經(jīng)揶揄地說：“自從有人發(fā)明"顛覆性"這個詞，送到我桌上的提案，就沒有一個不稱自己是"顛覆性"的。”其實，絕大多數(shù)創(chuàng)新只是一些細微的改進。想一想，人類利用能源已經(jīng)多少年，而發(fā)生的顛覆性變革又有幾次？
　　雷富禮稱，寶潔自二戰(zhàn)至今，推出的顛覆性創(chuàng)新一共不過17種。雖然寶潔始終在尋找下一個“殺手級”產(chǎn)品，寶潔可持續(xù)增長模式的動力卻來自于漸進型創(chuàng)新。顛覆性創(chuàng)新不會年年都發(fā)生，能給消費者增加價值的漸進型創(chuàng)新卻是經(jīng)常有的。
　　既然常有的只是一些細微的改進，這就意味著創(chuàng)新是普羅大眾都可以做的事情。可為什么許多企業(yè)還是缺乏創(chuàng)新能力？很多人把它歸咎于企業(yè)的文化。那么，企業(yè)文化又是什么呢？它歸根到底是企業(yè)員工，特別是領(lǐng)導(dǎo)人的日常言行。發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標、支出預(yù)算、績效考核、獎懲賞罰……有哪一樁不是由領(lǐng)導(dǎo)人拍板，然后一級一級往下執(zhí)行的？企業(yè)創(chuàng)新不力，癥結(jié)恰恰在于那些指責下屬創(chuàng)新能力太差的領(lǐng)導(dǎo)人，是因為他們自己根本就不明白什么是創(chuàng)新，要怎樣才能推動創(chuàng)新。
　　例如，通用電氣的杰夫·伊梅爾特在擔任CEO后不久，就創(chuàng)建了一個由16名銷售和營銷人士組成的“商業(yè)委員會”，以保證把顧客放在經(jīng)營活動（包括創(chuàng)新）的中心。他每個月都會抽出一定的時間，對一些項目進行評估。剛開始，人們總是報喜不報憂，對伊梅爾特稱一切進展順利，哪怕事實并非如此。為了打破這種思維方式，伊梅爾特有意表揚了終止了一個項目的幾名下屬。后來，評估慢慢變得直接而深入�！绊椖款I(lǐng)導(dǎo)者開始看著我的眼睛說話�！币撩窢柼剡@樣評價人們的變化。他還非常清楚地告訴手下人，他不是想聽他們推銷自己的項目，而是想看項目團隊是怎樣把創(chuàng)意付諸現(xiàn)實。
　　霍尼韋爾的CEO高德威在2002年成為公司CEO之后，親自與各業(yè)務(wù)單元的領(lǐng)導(dǎo)人討論他們的營收與利潤目標，明確創(chuàng)新是每一個領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)，而不僅僅是他們手下的首席技術(shù)官的職責。后來，通過創(chuàng)新實現(xiàn)增長的要求，進入了公司的激勵系統(tǒng)，運營評審、預(yù)算評審，甚至人才評審，都有了創(chuàng)新方面的內(nèi)容。
　　他們都是通過改變公司的文化，通過推動創(chuàng)新啟動或者加快了公司的內(nèi)生性增長。用書中的話講：CEO必須是CIO——首席創(chuàng)新官(chief innovation officer)。
　　事物的運行和發(fā)展總脫離不了它的基本規(guī)律，就像建房子就必須打地基、建承重墻和蓋屋頂，然后才能搞裝修講格調(diào)。做企業(yè)也是一個道理。其實，這本書開宗明義指出：“工商界的獲勝之道數(shù)十年來并沒有多少變化——通過開發(fā)新客戶、新產(chǎn)品和新服務(wù)，獲得增長和利潤。變化的只是做這件事情的方法�！睋Q句話說，創(chuàng)新就是變著法子玩游戲。至于游戲本身，數(shù)十年來誰都不曾顛覆過它——千百年后誰也不可能顛覆它。