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“三項制度”“一子落”改革“滿盤活”
——中國石化潤滑油公司推進綜合性改革成效初顯
2019-08-09 作者: 記者 陳奧 北京報道 來源: 經(jīng)濟參考報

  改革國有企業(yè)內(nèi)部人事、勞動、分配制度(以下簡稱“三項制度”),是充分調(diào)動職工積極性、增強企業(yè)市場競爭力的一個關(guān)鍵因素。

  記者獲悉,近一年來,中國石化潤滑油公司立足存量,以三項制度改革為突破口,率先在“三能”機制建設(shè)上取得成效,自下而上,帶動內(nèi)部管理體制機制持續(xù)完善。

  市場化選人用人 干部“能上能下”

  針對國內(nèi)潤滑油行業(yè)充分競爭的現(xiàn)狀,中國石化潤滑油公司構(gòu)建市場化選人用人機制。

  一是推進領(lǐng)導干部選拔公開化,先后在全公司范圍內(nèi)公開選拔4名省級銷售負責人,推行競爭上崗。二是按照領(lǐng)導干部先到位、行政級別根據(jù)業(yè)績確定的原則,探索領(lǐng)導人員崗位、職級、機構(gòu)級別動態(tài)化管理。三是堅持市場化選拔職業(yè)經(jīng)理人,以外部公開招聘和內(nèi)部身份轉(zhuǎn)化兩種方式,選聘了2名省級銷售單位負責人,形成業(yè)績契約化的干事創(chuàng)業(yè)氛圍。四是全面推進領(lǐng)導干部的契約化管理,對于年度量效綜合完成率低于90%的領(lǐng)導干部及時調(diào)整,退出領(lǐng)導職位,對于連續(xù)三年業(yè)績排名在平均線以上的領(lǐng)導干部進行級別晉升,或轉(zhuǎn)向更大的業(yè)務平臺。

  據(jù)介紹,明確業(yè)績晉升退出條件,細化“下”的標準,堅定考核結(jié)果應用,已有3名業(yè)績突出的直屬單位領(lǐng)導人員交流到海外及其他重要崗位任職,業(yè)績欠佳的4名直屬單位主要負責人職務進行了調(diào)整,做到“上的來、下的去”,引導干部隊伍聚焦經(jīng)營和提升業(yè)績。

  聯(lián)量聯(lián)效計酬 收入“能增能減”

  針對內(nèi)部專業(yè)分工明確、產(chǎn)銷研用一體化的經(jīng)營管理現(xiàn)狀,中國石化潤滑油公司按照“一類一策”原則,構(gòu)建“實體、干部、員工”三位一體的考核評價體系,營造了“前有金山、后有老虎”的考核分配氛圍。

  一是轉(zhuǎn)變單位實體薪酬總額決定方式,將業(yè)績考核的決定比例由25%提升至100%,打破吃大鍋飯的念想。

  二是將所有經(jīng)營單位領(lǐng)導干部的收入與單位經(jīng)營業(yè)績的決定關(guān)系以契約形式固化下來,明確“完成目標任務80%以下的,按基準薪酬60%兌現(xiàn);完成目標任務90%以下的,按基準薪酬80%兌現(xiàn);完成目標任務100%的,按基準薪酬兌現(xiàn);超目標任務完成的,按超額比例量化薪酬激勵,上不封頂”。

  三是根據(jù)“產(chǎn)銷研用”各板塊特點,在銷售、科研、生產(chǎn)操作等崗位探索100%契約到人,實施聯(lián)量聯(lián)效計酬,多勞多得。

  2018年績效最優(yōu)單位人均薪酬同比增長15.8%,績效最差單位下降13.8%,人均兌現(xiàn)差由2017年的0.63萬元提升至2018年的2.9萬元;領(lǐng)導干部績效完成最好的單位負責人收入較基準值增長61.4%,完成最差的單位負責人按考核下限(基準值60%)兌現(xiàn);員工個人方面,嚴格按個人業(yè)績量計酬,如一線銷售人員月收入高則2萬元以上,低至2000元左右,只能領(lǐng)取當?shù)刈畹捅U闲允杖搿?/p>

  用工持續(xù)優(yōu)化 員工“能進能出”

  據(jù)介紹,中國石化潤滑油公司持續(xù)優(yōu)化勞動用工,成效顯著。

  一是進一步實施機構(gòu)扁平化,優(yōu)化二級機關(guān)職責,將部分管理職能下放到基層車間,根據(jù)業(yè)務規(guī)模將二級機關(guān)部門壓減為2到4個,將銷售公司銷售管理部、運營部納入中心經(jīng)營部管理,減少二級管理部門10個,減少二級專業(yè)管理崗位66個。

  二是對標先進企業(yè),優(yōu)化崗位配置,如對產(chǎn)量低于10萬噸的單位,專業(yè)技術(shù)崗位設(shè)置不超過15個,產(chǎn)量高于10萬噸的單位,專業(yè)技術(shù)崗位設(shè)置不超過17個。

  三是根據(jù)二級單位人均勞效水平,差異化定檔各單位完成年度目標時的標準薪酬增幅,探索“減員少減薪、甚至不減薪”,鼓勵“三個人干五個人的活,拿四個人的錢”,使“減員提效、減員增薪”成為基層單位的行動自覺,成為基層一線的自我要求。到2018年末,已顯化下崗和待崗在職人員37人,不適應崗位勞務派遣及外包人員39名;實現(xiàn)全口徑用工總量大幅下降,其中在崗員工減少172人,總用工減員798人,總減幅達到11%。

  據(jù)中國石化潤滑油公司有關(guān)負責人介紹,公司的改革是刀刃向內(nèi),持續(xù)深化并全方位推進的改革,體現(xiàn)的是管理者的決心和擔當。通過改革,有效促進了勞動生產(chǎn)率提升,活力得到釋放,今年上半年人均勞效為388.6噸/人·年,較上年增長18%。

  在談到企業(yè)改革中的感受時,上述負責人總結(jié)了三點體會,一是改革是推進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的驅(qū)動力。通過契約化和考核的導向性作用,極大地調(diào)動了下屬單位、員工主動跑市場、增高檔、降成本、增效益的積極性。

  二是堅持問題導向是促進改革突破瓶頸問題的關(guān)鍵。在各項改革中不等不靠,針對問題找答案,針對存量搞改革,從基層自下而上推進。

  三是改革要緊貼員工期盼。以“員工追求高業(yè)績高收入的愿望”為方向,以“績效責任契約化”“聯(lián)量聯(lián)效計酬”為核心推進機制改革,堅持嚴格考核、多勞多得的分配原則,使“收入是干出來的”觀念深入人心,充分釋放了內(nèi)部活力。

  中國企業(yè)聯(lián)合會研究部研究員劉興國表示,對企業(yè)發(fā)展而言,員工是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵動力,只有員工有積極性、有活力、愿意干事創(chuàng)業(yè),企業(yè)才有可能獲得發(fā)展。激發(fā)員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性,應達成員工利益與企業(yè)利益的一致性,即在多勞多得的基礎(chǔ)上,讓員工合理分享企業(yè)發(fā)展成果。

  國務院國資委研究中心研究員周麗莎表示,中國石化潤滑油公司以三項制度改革為突破口,率先在“三能”機制建設(shè)上取得成效,自下而上,帶動內(nèi)部管理體制機制持續(xù)完善。

  據(jù)了解,下一步,中國石化潤滑油公司將持續(xù)深化改革,聚焦經(jīng)營管理中的難點、痛點和盲點,在保持國有企業(yè)體制架構(gòu)不變的基礎(chǔ)上,聚焦機制創(chuàng)新,精準施策,繼續(xù)探索經(jīng)營機制靈活高效、內(nèi)部活力充分、創(chuàng)新創(chuàng)效能力與市場競爭力顯著提升的國企改革之路。

  

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