柳傳志與楊元慶的形與勢(shì)
2010-09-17   作者:  來源:經(jīng)理人
 
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    聯(lián)想的進(jìn)退與選擇,非深入無可理解

    在收購(gòu)IBM PC之前,聯(lián)想的高級(jí)管理團(tuán)隊(duì)已經(jīng)將所有困難與挑戰(zhàn)全部清晰梳理過一遍,柳傳志將其歸納為三方面挑戰(zhàn):
    第一,品牌的風(fēng)險(xiǎn)與市場(chǎng)流失的風(fēng)險(xiǎn)。IBM的產(chǎn)品Think Pad到了一個(gè)中國(guó)股東手里,原來的客戶還認(rèn)不認(rèn)?還會(huì)不會(huì)買?這是一個(gè)大風(fēng)險(xiǎn)。
    第二,員工流失的風(fēng)險(xiǎn)。買回來的東西不是固定資產(chǎn),主要是買回來的管理架構(gòu),原來的員工會(huì)不會(huì)承認(rèn)新的股東,或者新的管理層、新的董事局?
    第三,最難做的,到今天依然需要努力解決的就是文化磨合問題。
    有如此清醒的問題意識(shí),再來理解新聯(lián)想的領(lǐng)導(dǎo)者搭配,答案自然明確。品牌與市場(chǎng)流失風(fēng)險(xiǎn),以及員工流失風(fēng)險(xiǎn),顯然也在此結(jié)構(gòu)性的安排下被迅速而成功地化解。那么,文化磨合問題呢?比如新聯(lián)想的工作語言究竟是漢語,還是英語?那些無數(shù)未必被局外人所理解的細(xì)節(jié),卻是構(gòu)成文化磨合中最主要的部分。當(dāng)然,這是領(lǐng)先者聯(lián)想公司為中國(guó)企業(yè)與中國(guó)公眾能夠提供重要經(jīng)驗(yàn)的來源,也是我們觀察這家有5年國(guó)際化進(jìn)程的公司的關(guān)鍵部分。
    但是,如果僅僅將聯(lián)想視為國(guó)際性公司中外文化磨合的經(jīng)驗(yàn)供給者——將一個(gè)公司的副產(chǎn)品當(dāng)成重點(diǎn),我們也未必能夠真正理解這家期待自己“偉大”的公司,聯(lián)想拓展自己的疆域,其自身的核心動(dòng)力非常簡(jiǎn)單:贏!
    贏,作為一家公司的氣質(zhì)內(nèi)核,其實(shí)未必那么容易被注意。媒體和公眾,或許更容易記憶的卻是聯(lián)想的虧:2008~2009財(cái)年,聯(lián)想全年凈虧2.26億美元。非常有意思的是,這一年度數(shù)據(jù),依慣例是每年5月底發(fā)布,但在2009年初,聯(lián)想應(yīng)對(duì)之策已經(jīng)完成:柳傳志重任聯(lián)想集團(tuán)的董事長(zhǎng),而楊元慶則出任CEO。一般的媒體解釋是:柳傳志再次出任董事長(zhǎng),是對(duì)聯(lián)想集團(tuán)穩(wěn)定信心的重要保證。同樣出乎意料,當(dāng)本刊記者就此詢問柳傳志時(shí),他對(duì)自己重任董事長(zhǎng)價(jià)值的解釋,重點(diǎn)并非信心,而是:“終于讓楊元慶成為集團(tuán)的CEO了!”柳傳志清醒而明確:穩(wěn)定的信心,最多是對(duì)中國(guó)員工而已。


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