在市場(chǎng)競(jìng)爭的撞擊下學(xué)會(huì)認(rèn)知市場(chǎng)

    網(wǎng)上點(diǎn)擊“劉裕和”，出現(xiàn)的條目與一個(gè)熱銷12萬輛車的企業(yè)老總很不匹配。盡管劉裕和個(gè)人行事低調(diào)，但他執(zhí)掌的企業(yè)的產(chǎn)品在市場(chǎng)上卻非常張揚(yáng)。上市近3年的CR－V，直到現(xiàn)在仍然供不應(yīng)求，提車等候好幾個(gè)月還是很普遍的事情。
    2003年7月，通過置換“武漢萬通”股份，東風(fēng)本田汽車公司成立，起始規(guī)模僅3萬輛，而且在產(chǎn)品下線前一天才匆匆忙忙拿到“準(zhǔn)生證”，可見當(dāng)時(shí)主管部門對(duì)他們并沒有多少信心。更令人難堪的是，產(chǎn)品銷售之初還得“寄人籬下”，借用廣州本田的銷售渠道。2004年5月，中國汽車市場(chǎng)在經(jīng)歷了連續(xù)兩年的“井噴”后，突然急劇下滑，出現(xiàn)所謂“黑5月”，市場(chǎng)一片恐慌。當(dāng)此時(shí)，東風(fēng)本田第一款車型上市。
    在別人看來，也許覺得東風(fēng)本田是生不逢時(shí)，“運(yùn)氣不好”，但是回憶起當(dāng)年這些故事，作為公司執(zhí)行副總經(jīng)理、東風(fēng)本田的創(chuàng)業(yè)者劉裕和卻認(rèn)為，經(jīng)歷這樣的磨難，對(duì)企業(yè)很有好處�！拔覀兪窃谑袌�(chǎng)競(jìng)爭的撞擊下學(xué)會(huì)認(rèn)知市場(chǎng)的”，他說，汽車產(chǎn)業(yè)在全球范圍都是充分競(jìng)爭的產(chǎn)業(yè)，中國自然不能例外，希望在一個(gè)沒有競(jìng)爭的環(huán)境下生存是不可能的。與其以后再去感受競(jìng)爭的風(fēng)雨，不如早一些遭受一番磨煉，提前把體魄鍛煉得強(qiáng)健一點(diǎn)，能夠及時(shí)對(duì)市場(chǎng)變化作出有效應(yīng)對(duì)，才有可能贏得競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。
    在中國汽車市場(chǎng)上，東風(fēng)本田的確是個(gè)后來者，是最年輕的轎車合資企業(yè)，一進(jìn)入市場(chǎng)，就遭遇劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭，但東風(fēng)本田在劇烈的撞擊下逐漸站穩(wěn)了腳跟。2004年CR－V上市僅銷售了8個(gè)月，就完成銷量 10472輛。2005年更達(dá)到26244輛，翻了一番多，在中高檔SUV市場(chǎng)排名第一。2005年1月,東風(fēng)本田12萬輛擴(kuò)建項(xiàng)目動(dòng)工，2006年2月推出CIVIC思域，總銷量再上新臺(tái)階，達(dá)到63373輛。2007年，僅靠兩個(gè)車型銷量突破12.7萬輛，銷售能力超過生產(chǎn)能力，年末產(chǎn)能利用率達(dá)到124％。在今天產(chǎn)能大于銷售能力，多數(shù)企業(yè)未能完成銷售目標(biāo)的情況下，東風(fēng)本田的表現(xiàn)相當(dāng)突出。
    劉裕和總結(jié)說，過去4年，東風(fēng)本田從組裝開始，到全面達(dá)成12萬輛建設(shè)規(guī)模，建立和完善了銷售網(wǎng)絡(luò)，兩款車在市場(chǎng)都有很好的表現(xiàn)，銷量連續(xù)3年超過100％，QCD（質(zhì)量成本交貨期）也排在行業(yè)前列，企業(yè)的經(jīng)營狀態(tài)持續(xù)看好，呈現(xiàn)后來居上的態(tài)勢(shì)。在這種情況下結(jié)束企業(yè)的創(chuàng)業(yè)期，具備了向新的發(fā)展階段過渡的基礎(chǔ)和條件。
    他表示，東風(fēng)本田今后最重要的事情，是提升企業(yè)和產(chǎn)品的品牌力，包括最近啟動(dòng)的綠色環(huán)保戰(zhàn)略都包含了這種含義。希望企業(yè)的QCD具有國際競(jìng)爭力，有些部分已經(jīng)達(dá)到，有些部分還有差距，需要再做一些努力。通過這些方式，尋求在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭中的新優(yōu)勢(shì)。

“少生優(yōu)生”，“精耕細(xì)作”也是一種方式

    分析這幾年走過的道路，劉裕和認(rèn)為，東風(fēng)本田在經(jīng)營運(yùn)作方式上有自己的獨(dú)特方式，奉行的是少而精原則，產(chǎn)品投放實(shí)行“少生優(yōu)生”，“精耕細(xì)作”，但投放市場(chǎng)的每一個(gè)產(chǎn)品，一定要做到所在細(xì)分市場(chǎng)的前三位。與此不同的是，有些企業(yè)產(chǎn)品譜系寬泛，向市場(chǎng)投入的產(chǎn)品很多，“東方不亮西方亮”。他說，這是另一種經(jīng)營方式，各有所長。
    記者提出，東風(fēng)本田采取上述戰(zhàn)略，是否因?yàn)樽鳛榧夹g(shù)來源的本田公司本身產(chǎn)品線不夠豐滿，迫不得已而為之。對(duì)這種看法劉裕和并不完全認(rèn)同。他說，本田的產(chǎn)品線雖然不特別豐富，但投放市場(chǎng)的每一個(gè)產(chǎn)品都能保證成功。到今年3月結(jié)束的財(cái)年，本田全球產(chǎn)銷量預(yù)計(jì)可能在370萬輛到400萬輛之間，就是在這些產(chǎn)品的支撐下取得的。在中國，2007年東風(fēng)本田和廣州本田總銷量才43萬輛，這樣比較，中國在有限的產(chǎn)品中還是有一定的規(guī)模擴(kuò)展空間的。
    與東風(fēng)本田奉行的這種“少而精”原則路線相反，中國市場(chǎng)上這幾年新車型投放頻率越來越快，投放的數(shù)量越來越多。有的企業(yè)一年推出四五個(gè)車型，但每個(gè)車型做得都不是很精致，投放以后也未能產(chǎn)生預(yù)期的效應(yīng)，有的甚至很難形成市場(chǎng)對(duì)它的深刻記憶，然后第二年又用同樣的方式再展開一輪。劉裕和對(duì)此表示，總體說現(xiàn)在新車型的生命旺盛期確實(shí)越來越短，過去一般有半年到一年時(shí)間，現(xiàn)在可能兩三個(gè)月就過去了。其中原因，一方面是現(xiàn)在新車型太多，看得人眼花繚亂，另一方面，現(xiàn)在很多新產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，很難講能有多少比較優(yōu)勢(shì)�？赡苡幸恍┢髽I(yè)把營銷精力過多地放在新產(chǎn)品投放上，在其他方向上沒有傾注更多的努力，大家的營銷手段也是同質(zhì)化，這樣一疊加，可能就沒有市場(chǎng)競(jìng)爭力了。市場(chǎng)競(jìng)爭是不是完全依靠推出新車型？劉裕和說：“現(xiàn)在應(yīng)該認(rèn)真研究一下市場(chǎng)戰(zhàn)略”。
    對(duì)未來中國汽車市場(chǎng)的走勢(shì)，劉裕和概括為兩大特點(diǎn)：一是持續(xù)保持快速增長，二是競(jìng)爭日趨激烈。根據(jù)他的判斷，未來10年左右,保持持續(xù)的快速增長是一個(gè)基本面，年均增長速度10％到15％，某些年可能還會(huì)更高些，但是競(jìng)爭也越來越激烈。由于中國市場(chǎng)巨大的發(fā)展?jié)摿�，使得所有的投資者都在加大生產(chǎn)能力建設(shè)，這就會(huì)帶來生產(chǎn)能力的進(jìn)一步過剩，當(dāng)然也就會(huì)使市場(chǎng)競(jìng)爭變得更加激烈。另一方面，全球所有大汽車公司每年都有幾十款新車在中國市場(chǎng)投放，自主品牌投入的資源也越來越多，這些因素也都加劇了市場(chǎng)的競(jìng)爭。但是競(jìng)爭固然激烈，競(jìng)爭也帶來技術(shù)進(jìn)步。

最好的狀態(tài)是生產(chǎn)能力不要超過銷售能力

    對(duì)目前市場(chǎng)上出現(xiàn)的加價(jià)提車現(xiàn)象，社會(huì)上流傳一種說法，認(rèn)為是廠家有意采用的所謂“饑餓銷售”戰(zhàn)略。劉裕和否認(rèn)了這種可能性。他說，加價(jià)提車可能是由于某些車型、某些品種，短期不能完全滿足市場(chǎng)需求。從經(jīng)營者角度考慮，不會(huì)故意去這樣做，如果市場(chǎng)有需求，刻意這樣做，就會(huì)引起消費(fèi)者的不滿，有可能把市場(chǎng)丟掉。
    劉裕和表示，廠家總是想盡量滿足市場(chǎng)的需要，比如新CR－V去年本來排產(chǎn)是3萬輛，后來根據(jù)市場(chǎng)情況，緊急在全球范圍內(nèi)調(diào)集資源，增加產(chǎn)量到4．2萬輛，加上前面銷售的5000輛老款，CR－V實(shí)際銷量達(dá)到了4．7萬輛，是在盡量想辦法擴(kuò)大產(chǎn)量。今年為了滿足市場(chǎng)需要，CR－V排產(chǎn)6．5萬輛，如果市場(chǎng)有需求，還會(huì)再增產(chǎn)。今年的有利條件是，通過改造，填平補(bǔ)齊，產(chǎn)能擴(kuò)大，到年底可以達(dá)到17萬輛。
    面對(duì)東風(fēng)本田產(chǎn)能不足問題，劉裕和表示，當(dāng)前他們要做好三件事情，一是優(yōu)化現(xiàn)有體制，就是挖掘潛力。在過去一年里，他們開展了叫做叫fog的“未來生產(chǎn)能力擴(kuò)大活動(dòng)”，通過改善流程，減少內(nèi)部不必要的損失，幾乎沒有投資，生產(chǎn)能力就提高了10％。第二用適度的加班彌補(bǔ)能力的不足，第三適時(shí)進(jìn)行擴(kuò)大能力建設(shè)的投資。
    “能力擴(kuò)大是一個(gè)方向，今年已經(jīng)開始起步”，劉裕和說，根據(jù)中國市場(chǎng)消費(fèi)者的需要，還會(huì)導(dǎo)入一些新的車型”。此外，在合資公司自主品牌的車型開發(fā)上也會(huì)有所作為，并且已經(jīng)在籌劃之中。從現(xiàn)在的12萬輛分階段達(dá)到24萬輛能力，做到擴(kuò)大生產(chǎn)能力和導(dǎo)入后續(xù)產(chǎn)品、市場(chǎng)需求三者大致平衡。
    劉裕和認(rèn)為，企業(yè)最好的狀態(tài)是生產(chǎn)能力不要超過銷售能力，免得造成投資和資源的浪費(fèi)。為應(yīng)對(duì)一定范圍內(nèi)市場(chǎng)變化對(duì)企業(yè)產(chǎn)量增減的要求，東風(fēng)本田正在建立一種被稱作“緊湊型的產(chǎn)銷聯(lián)動(dòng)體制”，這樣就不一定要保持產(chǎn)能大于銷售能力。
    他這里所講的生產(chǎn)能力指的是“名義產(chǎn)能”，即建設(shè)時(shí)的設(shè)計(jì)規(guī)模12萬輛，一天產(chǎn)出500輛。劉裕和說，12萬輛產(chǎn)能并不是說東風(fēng)本田現(xiàn)在只能做到12萬輛，通過fog活動(dòng)和適度加班，去年年底，東風(fēng)本田已經(jīng)做到一天產(chǎn)出620輛，產(chǎn)能利用率高達(dá)124％，生產(chǎn)能力和銷售能力大體達(dá)到匹配。
    對(duì)兩家本田在中國的合資企業(yè)，東風(fēng)本田和廣州本田如何相處，劉裕和表示，從地理位置上一個(gè)在華南，一個(gè)在華中，有一定互補(bǔ)性；產(chǎn)品上目前也是各具特色，共同發(fā)展。在轎車領(lǐng)域，目前廣本做排量2．0以上和1.5以下的產(chǎn)品，東風(fēng)本田是1．8，此外還有SUV，廣本沒有SUV，但有MPV，各家有各自的產(chǎn)品線。但他認(rèn)為，不排除將來產(chǎn)品線會(huì)有一定的重疊，但在經(jīng)營上，他贊同展開友好競(jìng)爭。