徐留平以兵裝集團(tuán)副總經(jīng)理之身出任長安汽車總裁整整兩年了，其間和他雖有過幾次見面，但單獨對話還是第一次。盡管在機(jī)關(guān)的深宅大院里“浸潤”了近20年，徐留平身上并沒有太多的“衙門氣”，說起話來，還是快人快語，而經(jīng)濟(jì)管理學(xué)博士的背景，又使他總有獨到見解。原本安排的禮節(jié)性會見，變成了一場真正的采訪，而短短20分鐘的談話，內(nèi)容卻勝過了許多長篇大論。

企業(yè)的發(fā)展總是處于此起彼伏的過程

    與長安集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)談話，當(dāng)然不能不提到自主品牌的生存與競爭問題。在徐留平看來，中國自主品牌單純依靠低價競爭的時代已經(jīng)過去了，如果說曾經(jīng)有這個時代的話。未來中國市場的競爭要靠優(yōu)良的品質(zhì)和性價比，當(dāng)然價格要比合資企業(yè)產(chǎn)品略低一點才有競爭力，這是兩個基本點。
    如果只看到這兩條，自主品牌似乎是沒發(fā)展機(jī)會了，因為要達(dá)到同樣的質(zhì)量，自主品牌成本肯定比跨國公司要高，因為跨國公司是全球采購。但同時還應(yīng)當(dāng)看到，跨國公司在全球化過程中，體系過于龐大，產(chǎn)生了很多冗余成分，就使得它的人力成本居高難下，這是它們的軟肋。此外，跨國公司常常會受到來自它們總部的制約，不可能像中國企業(yè)一樣很好地利用當(dāng)?shù)鼗�資源，這又是它的一個劣勢。還有，新產(chǎn)品設(shè)計對消費者需求的把握，它們也沒有中國企業(yè)準(zhǔn)確到位。中國自主企業(yè)已經(jīng)跨過了模仿階段，對用戶需求的理解，能很好的體現(xiàn)到產(chǎn)品設(shè)計上去，這就為市場競爭提供了一個堅實的基礎(chǔ)。
    記者又問道，這幾年長安是否因為在轎車上投入過大，而對微車有所忽視，以致把微車行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位拱手讓給了上汽通用五菱，這是決策上的有意調(diào)整還是一種失誤？
    徐留平說，出現(xiàn)這種局面是多種原因使然，長安和上汽通用五菱不具有太多可比性，五菱是專營微車，長安既有微車又有轎車，又有合資企業(yè)，需要統(tǒng)籌考慮。具體到微車上，五菱的進(jìn)步和整個微車產(chǎn)品的轉(zhuǎn)型相關(guān)。長安之星偏向于客運(yùn)和舒適性，可是這幾年微車市場的用戶發(fā)生了很大變化，偏向于商用。原來長安以客運(yùn)為主，網(wǎng)絡(luò)渠道是以大中城市為主，二三級城市和縣鄉(xiāng)市場開發(fā)不夠，直到現(xiàn)在長安在這些市場還是領(lǐng)先于競爭對手。而競爭對手當(dāng)時認(rèn)為在城市不太好與長安競爭，就轉(zhuǎn)移到農(nóng)村去了，反倒有了先發(fā)優(yōu)勢。
    他表示，長安從2005年開始開發(fā)相應(yīng)的產(chǎn)品，但力度還不夠，2006年加大了調(diào)整力度，2007年長安之星二代上市，同時加大了縣鄉(xiāng)市場的開發(fā)，現(xiàn)在看市場反應(yīng)很不錯，顯現(xiàn)出了調(diào)整的效果。他的體會是，企業(yè)的發(fā)展總是處于此起彼伏的過程，在每個過程中都會有一些變化，這種變化也反映了市場本身的規(guī)律。

過多增長和過快下降都會對產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生本質(zhì)損傷

    說到中國汽車形勢未來將會發(fā)生的變化以及對企業(yè)影響時，徐留平說，隨著國民經(jīng)濟(jì)的快速增長，中國汽車市場總體容量未來還會增長，“這是一個基本面”。但從區(qū)域的梯度分布看，一些大城市增長速度會慢下來。相反，一些二三級及以下城市的增長速度會加快，實際上汽車的用戶從去年就已經(jīng)開始變化了。此外，消費者對汽車產(chǎn)品的認(rèn)知也有所調(diào)整，不同地區(qū)也不一樣，在一些消費較為成熟的大的城市，消費者對產(chǎn)品品質(zhì)、科技、安全、品牌方面的認(rèn)知度要高一些，一部分初級消費層面，可能對價格更敏感一些。這對汽車企業(yè)也是很大的挑戰(zhàn)，包括品牌塑造，技術(shù)實現(xiàn)，營銷渠道建立等都有不同的要求。
    他提出，汽車業(yè)是一個較老的產(chǎn)業(yè)，也是個產(chǎn)業(yè)鏈很長的產(chǎn)業(yè)，投入很大，過多的增長和過快的下降，都會對產(chǎn)業(yè)本身產(chǎn)生本質(zhì)的損傷。因為過高的增長就意味著未來資源和資本更多的進(jìn)入。投入過多，又導(dǎo)致下一輪的收縮。這種過多的增長和收縮，就造成一個汽車集團(tuán)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)的大幅波動，對主機(jī)廠和零部件企業(yè)都會產(chǎn)生很大損傷。從總體看，汽車產(chǎn)業(yè)不宜過度的大開大合。
    徐留平分析說，汽車產(chǎn)業(yè)的一個重要特征是合作，全球汽車業(yè)的重組一直存在有兩大派別，一是美國通用型，由于美國的資本市場很發(fā)達(dá)，通用是靠不斷的并購重組，形成大企業(yè)集團(tuán)的。而日本則崇尚一元化企業(yè)文化。在并購重組的歷史上，有成功案例，但是不成功的案例更多。資料顯示，全球范圍內(nèi)并購重組成功的案例大概占20％，而80％都失敗，當(dāng)然也不能從這里就得出重組就是失敗的結(jié)論。一元化的企業(yè)文化是汽車企業(yè)的本質(zhì)特征，多元化文化不能催生優(yōu)秀企業(yè)的產(chǎn)生，一個企業(yè)內(nèi)部過于多元的文化是有問題的。在市場成長的時候大家都沒問題，但遇到市場收縮就要出問題�，F(xiàn)在美國兩大汽車公司通用和福特，都是在做減法，是在賣而不是買。

汽車產(chǎn)業(yè)并不完全是由大小決定未來

    記者提出，現(xiàn)在國內(nèi)汽車企業(yè)重組步伐加快了，特別是來自政府方面的推動力在不斷加大，在這種背景下長安對重組將會采取什么應(yīng)對措施。
    徐留平表示，他們的態(tài)度是積極地去應(yīng)對，但更重要的是把自己的體質(zhì)做強(qiáng)。他說，如果有比較好的機(jī)會，長安也會進(jìn)行一些并購重組活動。對長安來說，更重要的是要強(qiáng)身，如果自己沒有一個強(qiáng)壯的機(jī)體，文化、管理、產(chǎn)品和各方面的能力都不適應(yīng)，即使并購了以后也可能會造成消化不良。畢竟一個企業(yè)的資源是有限的，特別是管理資源和領(lǐng)導(dǎo)資源非常有限，在自身還沒有做強(qiáng)的時候兵分多路，是兵家之大忌。
    幾年前，汽車管理部門就提出培育三四個或者兩三個具有國際競爭力的大型企業(yè)集團(tuán)，并且把它寫入了汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策。從目前態(tài)勢看，長安集團(tuán)名列四五位，記者問，如果進(jìn)不了政府部門所說的兩三個扶持企業(yè)行列，作為一個完整的企業(yè)形態(tài)，長安未來會不會消失？
    徐留平分析道，從全球汽車企業(yè)生態(tài)看，北美市場大約是1700萬輛規(guī)模，有三大企業(yè)，歐洲市場規(guī)模略少一點，大約在1300萬輛左右，也能養(yǎng)活三四家企業(yè)。中國未來市場估計2000萬輛應(yīng)該沒有問題，養(yǎng)活三四家企業(yè)應(yīng)該沒有問題。
    至于說誰能夠存活下來，徐留平說：“肯定不是最大的企業(yè)能存活下來，而是最強(qiáng)的企業(yè)，特別是自主發(fā)展能力強(qiáng)，同時又有很好盈利能力的企業(yè)能夠存活。相反，缺乏競爭力的大企業(yè)會垮得更快。這是一個市場競爭的結(jié)果，而不是一個政府層面的問題�，F(xiàn)在中國某些大企業(yè)集團(tuán)實際已不是具有完整意義的企業(yè)，只是跨國公司在中國的延續(xù)，沒有了話語權(quán)，只具有統(tǒng)計意義上的銷量。從全球范圍內(nèi)看，大的企業(yè)現(xiàn)在基本上都是在收縮，恰恰有一些不太大的企業(yè)，比如鈴木、寶馬、本田產(chǎn)品很精，都活得很好。所以未來汽車產(chǎn)業(yè)不完全是由大來決定的，當(dāng)然不大也是不行。長安的基本價值觀是要把自己做強(qiáng)，特別是把管理、盈利能力和技術(shù)實力做強(qiáng)。
    這不由令人想起大約在五六年前，長安的行業(yè)排名連四五名還沒有達(dá)到，長安的前董事長兼總裁尹家緒就放言：“十年之后，長安還是長安！”今天徐留平的這一番話，和尹家緒的話簡直有異曲同工之妙。

向200萬輛前進(jìn)是一個上下波動的目標(biāo)

    徐留平出任總裁這兩年，恰逢長安集團(tuán)實行重大戰(zhàn)略調(diào)整，企業(yè)發(fā)展勢頭也明顯減緩，長安集團(tuán)的調(diào)整問題就成了我們見面的話頭。
    徐留平說，近些年長安集團(tuán)達(dá)到了歷史最高峰，是幾代長安人共同努力的結(jié)果，體現(xiàn)了幾代領(lǐng)導(dǎo)人的智慧。今天，中國和全球汽車業(yè)都發(fā)生了很多變化，對公司的一系列戰(zhàn)略進(jìn)行梳理，做一些適應(yīng)性調(diào)整，落實細(xì)化深化，很有必要。
    “產(chǎn)品為王”這句話，在汽車行業(yè)什么時候都是正確的。去年3月29日長安確定微車產(chǎn)品全面升級，叫做“亮劍行動”，調(diào)整力度非常大，現(xiàn)在三工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品和以前的產(chǎn)品全都說了“拜拜”。
    和國內(nèi)主要競爭對手相比，長安的自主品牌轎車落后了，奔奔是2006年年底才上市的，開始甚至還不算一個真正意義的轎車，所以要加快調(diào)整。長安自主品牌轎車元年應(yīng)當(dāng)是2007年，徐留平這樣認(rèn)為，2007年4月13日,長安提出了“雷霆行動”，是自主品牌轎車的行動計劃，包括產(chǎn)品發(fā)展的路徑，哪一年干什么，技術(shù)方面有什么舉措，都排出了時間表，是真正開始發(fā)力了。
    還有管理方面的調(diào)整，包括一系列管理制度的梳理、確立和提升。徐留平說，汽車產(chǎn)業(yè)是對管理統(tǒng)籌能力要求很強(qiáng)的一個產(chǎn)業(yè)，在汽車領(lǐng)域僅僅提技術(shù)創(chuàng)新是片面的。在管理方面，2007年長安制定的制度流程規(guī)范大概有幾千個，其中一多半圍繞的是產(chǎn)品制度流程。此外，在組織構(gòu)架和人力資源方面也進(jìn)行了調(diào)整，引進(jìn)了許多職業(yè)經(jīng)理人和技術(shù)人員。
    經(jīng)過調(diào)整，長安汽車基本實現(xiàn)了2007年的目標(biāo)。長安之星二代去年12月的日銷量最高達(dá)到700多輛，超過了預(yù)期。奔奔只有1．3升一種排量，銷量達(dá)到5萬輛，市場占有率達(dá)到65％。2007年，長安集團(tuán)銷售汽車85.77萬輛，增長23％；實現(xiàn)銷售收入581億元，增長29.45％，成為重慶市第一個銷售額超500億元的大型企業(yè)。
    對長安2010年實現(xiàn)200萬輛規(guī)模的質(zhì)疑，大概也是徐留平上任后遇到最多的“拷問”之一。
    徐留平告訴記者，長安提出向200萬輛前進(jìn)，是一個上下波動的目標(biāo)，企業(yè)的技術(shù)力量、管理能力，盈利能力要有支撐能力，具體實現(xiàn)的時間，得隨著國內(nèi)外市場變化而不斷調(diào)整。如果純粹追求在某一個時間段達(dá)到某一個數(shù)量，非要確定一個進(jìn)度表，這不是以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營思路，沒有太多的實際意義。