李東生:如果能夠重來(lái),TCL會(huì)做得更好
    2007-02-06    記者:郭永剛    來(lái)源:《中國(guó)青年報(bào)》2007-02-06 9版

    “我相信,TCL選擇國(guó)際化的戰(zhàn)略沒(méi)有錯(cuò),但具體操作方面有可以斟酌的地方!盩CL集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生日前在央視《對(duì)話》節(jié)目錄制現(xiàn)場(chǎng)這樣評(píng)價(jià)TCL“兵敗歐洲”,“如果能夠重來(lái),TCL會(huì)做得更好。”
    這位全球最大彩電企業(yè)的締造者,看起來(lái)已經(jīng)走出了逆境的困擾,言談舉止中透露出一種成熟和豁達(dá)。
    “任何一家成功的電子企業(yè)都是全球化的,沒(méi)有哪一家可以偏安一隅就能成功。”李東生說(shuō),TCL在國(guó)際化過(guò)程中遇到的難題,并不是國(guó)際化本身帶來(lái)的,而是企業(yè)自身問(wèn)題在國(guó)際化過(guò)程比較集中地暴露出來(lái),這些問(wèn)題在企業(yè)的發(fā)展中遲早是必須要解決的,“既然國(guó)際化的道路是正確的,就要堅(jiān)持走下去,不能自己把自己打倒”。

兵敗歐洲

    “壓力最大的時(shí)候,人幾乎失控,發(fā)脾氣,見(jiàn)下屬、客戶都耷拉著臉,李東生走不出來(lái),公司也走不出來(lái),公司內(nèi)部人心惶惶,對(duì)決策幾乎失去了信心!薄吨袊(guó)企業(yè)家》雜志總編輯牛文文這樣表述2005年的李東生和TCL給他的印象:描述一個(gè)人狀態(tài)不好時(shí),經(jīng)常用“面帶菜色”這個(gè)詞來(lái)形容,但那時(shí)的李東生臉上“簡(jiǎn)直是地獄的顏色”。
    “過(guò)去20多年,從電話、彩電到手機(jī),TCL一路高速成長(zhǎng),順風(fēng)順?biāo)!迸N奈恼f(shuō),李東生在最有自信的時(shí)候突然遇到了業(yè)務(wù)上的大挫折,而且這個(gè)挫折超出了自己的掌控能力,打擊當(dāng)然巨大。
    讓李東生臉上有“地獄的顏色”的原因,是TCL多媒體并購(gòu)法國(guó)湯姆遜彩電業(yè)務(wù)后的連年巨虧。
     2004年7月,TCL多媒體(TMT)并購(gòu)法國(guó)湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù),雙方合資成立TCL湯姆遜公司(TTE)。新成立的公司主要在歐美銷售彩電。同一年,對(duì)海外并購(gòu)熱情高漲的TCL還閃電般并購(gòu)了法國(guó)阿爾卡特的移動(dòng)電話業(yè)務(wù)。
    按照李東生的設(shè)計(jì),TCL國(guó)際化的戰(zhàn)略由“兩條腿”走路,在歐美走并購(gòu)之路,在新興市場(chǎng)打自主品牌。
    早在上世紀(jì)90年代初,TCL就開(kāi)始以O(shè)EM(貼牌生產(chǎn))形式為國(guó)際品牌代工。1998年年底,TCL開(kāi)始在越南設(shè)廠,一年多后開(kāi)始盈利。依照攻下越南市場(chǎng)的經(jīng)驗(yàn),李東生充滿激情地宣稱,用18個(gè)月的時(shí)間在歐洲市場(chǎng)扭虧。
    那時(shí),李東生每年都參加美國(guó)消費(fèi)電子展。當(dāng)時(shí)看到索尼、飛利浦、松下等品牌的展臺(tái)和廣告,他就在想,什么時(shí)候TCL也能趕上并超越這些企業(yè)。
    李東生的夢(mèng)想是將TCL做成一家“受人尊敬和最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)”。并購(gòu)湯姆遜以后,TCL幾乎在一夜之間成為全球彩電業(yè)霸主和全球手機(jī)業(yè)第七強(qiáng)。李東生當(dāng)年成為《財(cái)富》雜志的年度亞洲商人、中央電視臺(tái)的年度經(jīng)濟(jì)人物。
    雖然并購(gòu)法國(guó)湯姆遜提前圓了TCL全球彩電霸主之夢(mèng),但它不僅不能給公司帶來(lái)任何幫助,反而成了壓在其肩上的一個(gè)債務(wù)包袱。
    其實(shí),湯姆遜已是一個(gè)日趨衰敗的公司,該公司彩電業(yè)務(wù)2003年就已巨虧17億元,TCL在并購(gòu)交易之前就已埋下隱患。
    2005年,TCL從湯姆遜手中接過(guò)其歐美的彩電營(yíng)銷體系。但是,歐洲業(yè)務(wù)虧損的勢(shì)頭沒(méi)有遏制反而擴(kuò)大,尤其恰逢彩電業(yè)從CRT(顯像管)電視向平板電視轉(zhuǎn)型;合并阿爾卡特之后的TCL手機(jī)項(xiàng)目也背負(fù)虧損包袱,TCL腹背受敵。
    彩電業(yè)從CRT電視向平板電視轉(zhuǎn)型,給TCL的國(guó)際化進(jìn)程帶來(lái)了困難——TCL原來(lái)歐洲業(yè)務(wù)的管理體系只適合CRT時(shí)代,湯姆遜以前的技術(shù)優(yōu)勢(shì)主要在背投電視,TCL的動(dòng)作也比其他廠家慢一拍。2005年5月,平板電視已開(kāi)始大幅降價(jià),TTE的液晶電視產(chǎn)品才開(kāi)始大規(guī)模投放市場(chǎng)。當(dāng)年圣誕節(jié)是液晶電視的銷售旺季,TTE卻由于沒(méi)有成本足夠低的上游液晶面板供應(yīng),只能眼睜睜地看著“肥水”流入“他人田”。
    并購(gòu)交易兩年后,2006年第三季度,TCL彩電業(yè)務(wù)在美國(guó)市場(chǎng)首次出現(xiàn)當(dāng)季盈利,但18個(gè)月在歐洲扭虧的諾言兌現(xiàn)依舊遙遙無(wú)期。而截至2006年9月30日,TMT在歐洲業(yè)務(wù)上的累計(jì)投資損失約2.03億歐元(約合人民幣20.3億元)。
     2006年10月31日,TCL集團(tuán)終于對(duì)外宣布,終止歐洲分公司OEM業(yè)務(wù)之外的所有銷售和營(yíng)銷活動(dòng),并裁掉部分員工。同時(shí)按照重組方案,TMT歐洲業(yè)務(wù)已經(jīng)在新的業(yè)務(wù)模式和新的組織架構(gòu)下展開(kāi)實(shí)施。此次業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型調(diào)整意味著,TMT暫時(shí)放棄了歐洲業(yè)務(wù)。
    TTE(歐洲)重組已是TCL在歐洲的第二次失利。在2004年并購(gòu)湯姆遜公司彩電業(yè)務(wù)前夕,德國(guó)傳來(lái)了兩年前TCL投資820萬(wàn)歐元收購(gòu)的彩電公司施耐德停產(chǎn)的消息。
    2004年兩大跨國(guó)并購(gòu)項(xiàng)目簽訂之時(shí),李東生面對(duì)的是掌聲與鮮花;但是,TCL之后連續(xù)兩年的虧損卻讓李東生飽受質(zhì)疑——國(guó)際化是否一定要采取跨國(guó)并購(gòu)?連續(xù)并購(gòu)是否過(guò)于冒進(jìn)?并購(gòu)之前是否對(duì)困難有了充分估計(jì)并做好相應(yīng)準(zhǔn)備?
    “那段時(shí)間,我經(jīng)歷了一生中最難過(guò)的日子!崩顤|生說(shuō),“做了10多年企業(yè),一直是盈利,后來(lái)突然虧了,跨國(guó)收購(gòu)后原來(lái)預(yù)計(jì)18個(gè)月扭虧也沒(méi)有實(shí)現(xiàn),面對(duì)員工、投資人、同行、政府,感到很是內(nèi)疚慚愧,自己的情緒甚至一度有點(diǎn)失控。”
    “我曾經(jīng)嘗試減肥,但一直沒(méi)有成功。”李東生開(kāi)玩笑說(shuō),在2005年最困難的日子里,他3尺5的褲腰一下子變成了3尺2。
    李東生說(shuō),2006年TCL仍處于困境中,但由于已經(jīng)找到了發(fā)展的方向,自己的精神狀態(tài)比以前好了很多。

鷹的重生

    現(xiàn)在人們?cè)u(píng)論TCL的痛苦轉(zhuǎn)型時(shí),常會(huì)提起李東生的一篇文章——《鷹的重生》。這是李東生和TCL管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)過(guò)幾個(gè)月的研討與反思后,提出的一種企業(yè)文化創(chuàng)新。
    2006年6月的一天,一篇名為《鷹的重生》的帖子悄然出現(xiàn)在TCL內(nèi)部網(wǎng)站上,署名為集團(tuán)董事長(zhǎng)李東生。在這個(gè)帖子里,李東生通過(guò)一個(gè)寓言故事,對(duì)自己、對(duì)企業(yè)管理進(jìn)行了自我剖析和自省自糾。
    鷹是世界上壽命最長(zhǎng)的鳥(niǎo)類,年齡可達(dá)70歲。在40歲時(shí),它的喙變得又長(zhǎng)又彎,幾乎碰到胸脯;它的爪子開(kāi)始老化,無(wú)法有效地捕捉獵物;它的羽毛長(zhǎng)得又濃又厚,翅膀變得十分沉重,使得飛翔十分吃力。
    此時(shí)的鷹只有兩種選擇:要么等死,要么經(jīng)過(guò)一個(gè)十分痛苦的更新過(guò)程——150天漫長(zhǎng)的蛻變。它必須很努力地飛到山頂,在懸崖上筑巢,并停留在那里,不得飛翔。
    鷹首先用它的喙擊打巖石,直到其完全脫落,然后靜靜地等待新的喙長(zhǎng)出來(lái)。鷹會(huì)用新長(zhǎng)出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉,鮮血一滴滴灑落。當(dāng)新的趾甲長(zhǎng)出來(lái)后,鷹便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉。
    5個(gè)月以后,新的羽毛長(zhǎng)出來(lái)了,鷹重新開(kāi)始飛翔,再度過(guò)30年的歲月!
    “鷹的故事告訴我們:在企業(yè)的生命周期中,有時(shí)候我們必須作出困難的決定,開(kāi)始一個(gè)更新的過(guò)程。我們必須把舊的、不良的習(xí)慣和傳統(tǒng)徹底拋棄,可能要放棄一些過(guò)往支持我們成功而今天已成為我們前進(jìn)障礙的東西!崩顤|生說(shuō)。
    這個(gè)帖子是李東生看完《國(guó)家地理》雜志的一篇文章以后寫(xiě)的。李東生當(dāng)時(shí)覺(jué)得,40歲的鷹與TCL的處境非常相似——為了新的發(fā)展,都必須改變不適應(yīng)的基因。
    他沒(méi)想到,這個(gè)花一上午寫(xiě)的帖子在TCL內(nèi)部引起了強(qiáng)烈反響。幾個(gè)月下來(lái),員工的跟帖竟高達(dá)兩萬(wàn)多條。這個(gè)帖子又催生了“重生”系列的后4篇。
    《鷹的重生》也引起了社會(huì)對(duì)TCL的廣泛關(guān)注。有人對(duì)李東生的做法表示支持,但也有評(píng)論認(rèn)為,李東生是在為TCL國(guó)際化的失敗推卸責(zé)任。
    “推卸責(zé)任的說(shuō)法是沒(méi)有根據(jù)的。”李東生說(shuō),“首先,認(rèn)真讀過(guò)《鷹的重生》系列的人應(yīng)該會(huì)發(fā)現(xiàn),我并沒(méi)有推卸責(zé)任的意思;其次,TCL的國(guó)際并購(gòu)項(xiàng)目還在往前走,并沒(méi)有失敗!
    相對(duì)于“失敗”一詞,李東生更傾向于使用“爬坡”來(lái)形容TCL的國(guó)際化道路!癟CL正行進(jìn)在爬坡路上,再努把力,坡上去了,國(guó)際化的列車就會(huì)加速。”他說(shuō)。
    “企業(yè)一定要經(jīng)過(guò)生死考驗(yàn),才會(huì)更有競(jìng)爭(zhēng)力。”李東生說(shuō),TCL彩電業(yè)務(wù)雖然在歐洲巨虧,但在北美地區(qū)已經(jīng)開(kāi)始盈利,阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)也已經(jīng)在18個(gè)月內(nèi)扭虧。

血的教訓(xùn)

    “同時(shí)上兩個(gè)項(xiàng)目,現(xiàn)在看來(lái)確實(shí)有點(diǎn)操之過(guò)急,如果是一個(gè)項(xiàng)目的話,壓力就會(huì)小一些。不僅僅是經(jīng)營(yíng)虧損的問(wèn)題,還有管理的問(wèn)題確實(shí)是超出了中國(guó)企業(yè)的能力!崩顤|生反思說(shuō)。
    沉重的教訓(xùn)告訴李東生,如果可以重來(lái),一定要有對(duì)并購(gòu)業(yè)務(wù)進(jìn)行重組的決心和規(guī)劃!安灰竿ㄟ^(guò)修修補(bǔ)補(bǔ)就能讓老機(jī)器像新系統(tǒng)一樣工作。”李東生說(shuō),湯姆遜和阿爾卡特既然肯出售自己的業(yè)務(wù),肯定是因?yàn)樾扪a(bǔ)已經(jīng)解決不了問(wèn)題了。TCL如果在2004年并購(gòu)之初就進(jìn)行重組,其成本會(huì)低很多。
    “企業(yè)國(guó)際化一定要有整體、清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃,資源規(guī)劃也要充分!崩顤|生說(shuō),走到哪兒算哪兒、機(jī)會(huì)牽引型的國(guó)際化是很危險(xiǎn)的。
    經(jīng)過(guò)半年多的反思,李東生終于悟透了持久戰(zhàn)的道理:大部分人都希望TCL的國(guó)際化立竿見(jiàn)影,但國(guó)際化是一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略,不可能急功近利。
    “我今年49歲,如果到59歲時(shí)能夠帶領(lǐng)出一家成功的國(guó)際大公司,那也是勝利!”李東生告誡正在準(zhǔn)備走國(guó)際化道路的企業(yè),一定要有打持久戰(zhàn)、打硬仗的心理準(zhǔn)備。經(jīng)歷了最初的痛苦之后,李東生終于明白,18個(gè)月的期限太過(guò)樂(lè)觀。做10年的準(zhǔn)備,也許3至5年就能實(shí)現(xiàn),而設(shè)定18個(gè)月的期限,的確是“自己給自己下套”。
    人才也是國(guó)際化的重要因素。李東生的另一個(gè)心得是,企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略以前,一定要先做好人才培養(yǎng)工作。
    據(jù)介紹,彩電在歐洲屬于夕陽(yáng)產(chǎn)業(yè),“招人招不到,裁員裁不了”的窘?jīng)r,讓李東生很是無(wú)奈。因此,很多時(shí)候,TCL自己的經(jīng)理人連英語(yǔ)都不熟練,就被派到國(guó)際化的前線上沖鋒陷陣。
    北京新華信企業(yè)管理咨詢有限公司董事長(zhǎng)趙民建議,中國(guó)企業(yè)到海外選擇并購(gòu)對(duì)象時(shí),寧可買價(jià)格貴的公司,也不要買沒(méi)有盈利潛力的公司。此外,工廠設(shè)在發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè),一定不要買,因?yàn)樾枰脝T時(shí),成本可能會(huì)很高。
    李東生對(duì)此表示認(rèn)同。他說(shuō),明基整合西門子手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)出現(xiàn)了很大問(wèn)題,原因之一就是明基收購(gòu)西門子全球手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí),接管了西門子手機(jī)部所有研發(fā)和生產(chǎn)基地,其中包括德國(guó)工廠。
    據(jù)了解,歐洲裁員的補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)是世界上最高的。員工除了得到法定的補(bǔ)償,往往還會(huì)要求增加一些額外補(bǔ)償,補(bǔ)償?shù)臄?shù)額將由資方與工會(huì)談判決定。按照法律,勞方還享有3個(gè)月的預(yù)通知期;其間資方需繼續(xù)支付工資。而一旦勞資談判時(shí)間拉長(zhǎng),將直接影響重組進(jìn)程。
    北京錫恩管理顧問(wèn)公司總經(jīng)理姜汝祥撰文指出,中國(guó)最優(yōu)秀的企業(yè)之一TCL在國(guó)際化道路上碰到困難,對(duì)我們是一件好事。因?yàn)檫@可以提醒我們冷靜地重新評(píng)估,中國(guó)優(yōu)秀企業(yè)20年成功史中,哪些只是曇花一現(xiàn)的泡沫,哪些才是可以支撐未來(lái)的真知灼見(jiàn)。
    “在TCL、聯(lián)想懂西方發(fā)達(dá)國(guó)家的客戶之前,他們都不會(huì)有真正意義上的成功。”姜汝祥說(shuō),了解客戶不難,但要用心,更要時(shí)間,產(chǎn)品可以速效,但人與人的了解是無(wú)法速效的。產(chǎn)品上的速效大多建立在成本與功能上,而建立在成本優(yōu)勢(shì)上的優(yōu)勢(shì),永遠(yuǎn)不會(huì)獲得消費(fèi)者的尊重。只有建立在對(duì)消費(fèi)者尊重的基礎(chǔ)上的品牌,才是真正的國(guó)際化的成功。

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