財(cái)政部在今年中央國有資本經(jīng)營預(yù)算中，專門安排70億元支出用于設(shè)立國資運(yùn)營公司，讓市場對(duì)“中國版”淡馬錫的憧憬再次升騰。需要注意的是，國資運(yùn)營公司的成功運(yùn)營絕非僅關(guān)乎錢，既然設(shè)立該平臺(tái)的目標(biāo)是輔助國資監(jiān)管體制完成從“管企業(yè)”到“管資本”的蝶變，就要善于運(yùn)用市場化的手段尤其是資本市場工具，實(shí)現(xiàn)體制機(jī)制的真正變革。

　　首先，需要防止國資運(yùn)營公司形同虛設(shè)，出資人代理鏈無效延伸。早在十六大時(shí)，設(shè)立國資營運(yùn)主體的思路就已精確。十年來各地都設(shè)立了名曰“國資經(jīng)營公司”之類的機(jī)構(gòu)，但絕大多數(shù)是政府解決問題的工具，如接收處理不良資產(chǎn)，并不具有資本運(yùn)作的功能。

　　國資改革應(yīng)盡量杜絕不必要的行政干預(yù)，權(quán)力該放則放，審批當(dāng)減則減，各級(jí)政府與國資委要“舍得”把手中對(duì)企業(yè)的考核權(quán)、投資權(quán)、人事權(quán)、分配權(quán)等賦予國資運(yùn)營公司，避免后者成為一個(gè)空洞的花架子，事事還是政府或國資委說了算。同時(shí)注重運(yùn)用市場化手段對(duì)國資運(yùn)營公司進(jìn)行管理，如在國資委與國資運(yùn)營公司之間建立以財(cái)務(wù)約束為主線的國有產(chǎn)權(quán)委托-代理關(guān)系;向國資運(yùn)營公司派駐董事，使其在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下運(yùn)行;投資決策由市場化選聘引入的職業(yè)經(jīng)理人和研究團(tuán)隊(duì)作出。

　　其次，防止機(jī)構(gòu)設(shè)置疊床架屋，國企出現(xiàn)倆“婆婆”。

　　與國資運(yùn)營公司成為空中花園相對(duì)，另一個(gè)極端是國資運(yùn)營公司被賦權(quán)過多，成了“小國資委”，結(jié)果國企不但未能得到“松綁”，反而出現(xiàn)行政干預(yù)的重疊甚至加強(qiáng)。還有一種畫蛇添足的做法是在現(xiàn)有的國企集團(tuán)公司之上再設(shè)國資運(yùn)營公司，可能引起兩者爭地盤的亂象。

　　避免上述尷尬的方法是擺正國資委與國資運(yùn)營公司的定位，在國資運(yùn)營公司與被投企業(yè)之間建立股權(quán)關(guān)系，使企業(yè)只有股東，沒有“婆婆”，自主決策自負(fù)盈虧。具體路徑可改造也可新設(shè)。對(duì)于改造而成的國資運(yùn)營公司，要?jiǎng)冸x經(jīng)營性業(yè)務(wù)，成為專業(yè)資本運(yùn)作機(jī)構(gòu);對(duì)于新設(shè)的國資運(yùn)營公司，其手中的初始資本可來源于主營業(yè)務(wù)整體上市的國企，將后者母公司去殼、撤銷集團(tuán)公司，把合適比例的國有股權(quán)直接劃撥給國資運(yùn)營公司即可。

　　在國資運(yùn)營公司數(shù)量上也應(yīng)嚴(yán)格把控，達(dá)到加快企業(yè)整合重組、提高資本管理效率、減少冗余機(jī)構(gòu)的初衷。在央企層面，適宜建立十家以內(nèi)的國資運(yùn)營公司;在地方層面，多數(shù)國資系統(tǒng)適宜建立1-2家國資運(yùn)營公司。

　　再次，防止國資投向出現(xiàn)重大偏差。國資運(yùn)營公司是以獲取收益為主要目標(biāo)的投資機(jī)構(gòu)，對(duì)產(chǎn)業(yè)無特殊偏好，關(guān)注重點(diǎn)是企業(yè)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。如果對(duì)其純粹采取利潤考核，國資運(yùn)營公司在實(shí)際操作中很難避免把觸角過度伸向其他非關(guān)乎國家經(jīng)濟(jì)命脈的競爭性領(lǐng)域。

　　為優(yōu)化國資布局，應(yīng)設(shè)計(jì)出科學(xué)合理的考核機(jī)制以規(guī)范國資運(yùn)營公司，使其投向公共服務(wù)型、國家安全型、戰(zhàn)略型、環(huán)保型、科技型等領(lǐng)域，待市場成熟或競爭充分后適時(shí)退出，轉(zhuǎn)而進(jìn)入其他重要但非國有資本不愿進(jìn)入的領(lǐng)域，真正做到有進(jìn)有退、有所為有所不為。

　　最后，防止與其他改革脫節(jié)，國資運(yùn)營公司不可“孤軍作戰(zhàn)”。國資運(yùn)營公司牽一發(fā)而動(dòng)全身，并非建起平臺(tái)就萬事大吉，還需與國資改革的其他措施、全面深化改革的各個(gè)領(lǐng)域“互聯(lián)互通”。

　　比如，設(shè)立國資運(yùn)營公司是發(fā)展混合所有制、改變國有股一股獨(dú)大局面的絕佳催化劑，可借設(shè)立國資運(yùn)營公司的東風(fēng)，將某一國企的部分股權(quán)(如30%)劃撥給一家甚至多家國資運(yùn)營公司，余下股份用于招徠戰(zhàn)略投資者，形成股東相互制衡，提高公司透明度與財(cái)務(wù)約束，防止內(nèi)部人控制。

　　再如，若競爭性領(lǐng)域的國企仍然延續(xù)舊的體制機(jī)制運(yùn)行，國企的活力實(shí)際上仍未被激發(fā)，即使集團(tuán)公司改頭換面為國資運(yùn)營公司也解決不了實(shí)際問題。應(yīng)借機(jī)推進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)制度在國企中的確立，做到管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減，建立起長效激勵(lì)約束機(jī)制與職業(yè)經(jīng)理人制度。