曾幾何時，戴爾公司是電腦業(yè)的王者，十多年前即登頂成為世界最大電腦生產(chǎn)商，其直銷模式讓競爭對手艷羨不已；但風(fēng)流總被雨打風(fēng)吹去，2006年戴爾將寶座讓給了惠普，繼而又被聯(lián)想超越。隨著業(yè)績的持續(xù)下滑，戴爾模式也受到了更多質(zhì)疑。這種“成也蕭何、敗也蕭何”的大轉(zhuǎn)折，既是戴爾的無奈，何嘗不是很多行業(yè)必須汲取的教訓(xùn)。
所謂戴爾模式，即戴爾的“依據(jù)訂單生產(chǎn)”的直銷方式——用戶可在該公司訂購一臺個性化的個人電腦，然后坐等送貨上門。這種模式的開啟，要歸功于戴爾公司的創(chuàng)始人戴爾先生，當(dāng)時作為大學(xué)本科生的戴爾在宿舍創(chuàng)業(yè)，專門根據(jù)客戶電話訂單，給他們提供差異化的組裝電腦。
這種直銷模式的優(yōu)勢，在當(dāng)時是顯而易見的：第一，由于直接從客戶手里接單，免去了門店等中間環(huán)節(jié)，成本優(yōu)勢明顯，產(chǎn)品也自然更具競爭力；第二，獲取訂單后，戴爾即獲得了部分資金，有助于擴(kuò)大生產(chǎn)；第三，由于是按訂單生產(chǎn)，客戶可從戴爾處選配特定的磁盤驅(qū)動器、存儲器等等，客戶滿意度大增。
2000年，戴爾成長為世界最大電腦生產(chǎn)商。但在風(fēng)向快速轉(zhuǎn)變的消費電子行業(yè)，戴爾的危機(jī)也開始顯現(xiàn)。隨著電腦變得越來越輕、越來越炫，消費者不再滿足于直接在互聯(lián)網(wǎng)上下單，而是更傾向于到實體店先對電腦功能有所體驗，然后再花錢購買，戴爾模式的優(yōu)勢開始削減。
戴爾產(chǎn)品雖具價格優(yōu)勢，但外觀普通、性能一般，而其競爭對手，如蘋果電腦的個性鮮明，更受年輕消費者喜愛；同時，競爭對手也在改進(jìn)供應(yīng)鏈管理，其價格已與戴爾相差無幾。潮流的轉(zhuǎn)變、創(chuàng)新的缺乏，讓戴爾開始走下坡路。
戴爾試圖力挽頹勢。在繼續(xù)發(fā)力網(wǎng)絡(luò)營銷的同時，它也開始在實體店銷售電腦，但這種新業(yè)務(wù)，顯然又增加了戴爾的成本；戴爾也試圖開發(fā)出更時尚的超薄筆記本電腦，但價格太高、性能一般，最終也只能放棄；在直銷渠道，戴爾還銷售電視機(jī)和打印機(jī)等產(chǎn)品，但這些產(chǎn)品不大適合定制，附加值不高，無法取得成功。
而從國際消費電子業(yè)的大趨勢看，世界刮起了一股“蘋果旋風(fēng)”，蘋果的一系列創(chuàng)新讓人嘆為觀止，其將智能手機(jī)、平板電腦以及數(shù)碼音樂播放器等聯(lián)成一個強(qiáng)大的競爭實體，改變了整個行業(yè)的競爭態(tài)勢。
戴爾模式似乎走到了盡頭，這正說明世界潮流的多變性。戴爾畢竟還沒到山窮水盡之處。雖營收和利潤在下滑，但公司也制定了一系列擺脫困境的辦法。如果措施得力，咸魚翻身未嘗不可能，那時或許就是另一種戴爾模式了。