國(guó)際金融危機(jī)的爆發(fā)，為中國(guó)企業(yè)提供了海外低成本并購(gòu)的機(jī)遇。把握得當(dāng)，可以大幅提升我國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)應(yīng)不當(dāng)，卻可能掉入“陷阱”。
　　中國(guó)正處于轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵時(shí)期，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)的路徑，是從加工組裝等國(guó)際分工的低價(jià)值環(huán)節(jié)，向研發(fā)、復(fù)雜零部件的設(shè)計(jì)生產(chǎn)、品牌和國(guó)際銷售渠道等高附加價(jià)值環(huán)節(jié)延伸。
　　海外并購(gòu)是提升價(jià)值鏈分工地位的重要途徑。在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈分工地位的提升，不僅要充分利用國(guó)內(nèi)資源與市場(chǎng)，而且要充分利用國(guó)際資源與市場(chǎng)。一直以來(lái)，海外并購(gòu)都是企業(yè)彌補(bǔ)其短板的重要方式，對(duì)于發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)而言，更是如此。在世界經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)期，企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況較好，市場(chǎng)價(jià)值較高，海外并購(gòu)在經(jīng)濟(jì)上未必可行。對(duì)中國(guó)企業(yè)而言，在發(fā)達(dá)國(guó)家投資并購(gòu)還面臨著一些歧視，并購(gòu)的障礙較多。國(guó)際金融危機(jī)爆發(fā)后，這種形勢(shì)發(fā)生了重大改變，用兩句通俗的話說(shuō)，“以前不愿賣給中國(guó)企業(yè)的，現(xiàn)在不得不賣；以前賣得很貴的，現(xiàn)在不得不便宜地賣。”所以，國(guó)際金融危機(jī)為中國(guó)企業(yè)開(kāi)展低成本海外并購(gòu)提供了難得的歷史機(jī)遇。
　　一些中國(guó)企業(yè)通過(guò)海外并購(gòu)實(shí)現(xiàn)了價(jià)值鏈分工地位的躍升。吉利汽車低成本并購(gòu)了瑞典高端品牌沃爾沃，把沃爾沃的技術(shù)、品牌和中國(guó)的市場(chǎng)、低成本加工能力有機(jī)整合，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)技術(shù)、品牌的大幅提升。中聯(lián)重科并購(gòu)了意大利西法公司、三一重工并購(gòu)了德國(guó)的普茨邁斯特，兩家企業(yè)一躍成為全球混凝土機(jī)械行業(yè)最具競(jìng)爭(zhēng)力的行業(yè)龍頭。值得指出的是，海外并購(gòu)并非大企業(yè)的專利，中小企業(yè)也有在海外并購(gòu)獲取技術(shù)、品牌或銷售渠道的不少成功案例。對(duì)于尋求價(jià)值鏈突圍的中國(guó)企業(yè)而言，海外并購(gòu)是一條低成本、省時(shí)間的捷徑。
　　金融危機(jī)無(wú)疑給我國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)帶來(lái)了難得的機(jī)遇。但是，何時(shí)出手，卻是一個(gè)艱難的抉擇。出手過(guò)早，危機(jī)還在繼續(xù)深化，被并購(gòu)企業(yè)價(jià)格還將進(jìn)一步下降，可能出現(xiàn)“買貴了”的情況。出手晚了，被并購(gòu)企業(yè)的股價(jià)快速反彈，也可能錯(cuò)過(guò)并購(gòu)的最佳時(shí)機(jī)。
　　當(dāng)前，海外并購(gòu)的主要機(jī)會(huì)應(yīng)該在歐洲。歐債危機(jī)爆發(fā)后，歐洲企業(yè)價(jià)格大幅下降，但危機(jī)走勢(shì)不明朗令很多企業(yè)不敢輕易出手。隨著歐盟一系列救助舉措的出臺(tái)，歐洲金融市場(chǎng)漸漸穩(wěn)定。2012年上半年，美國(guó)企業(yè)開(kāi)始大舉并購(gòu)歐洲企業(yè)，但并購(gòu)對(duì)象主要集中于風(fēng)險(xiǎn)較低的西歐、北歐地區(qū)。
　　要想把握好海外并購(gòu)的時(shí)機(jī)，不僅要充分了解被并購(gòu)企業(yè)的情況，還要盡可能把握危機(jī)整體的走勢(shì)。順勢(shì)而為，才能適時(shí)出手，不留后患。
　　海外并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)是較高的，據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，真正能夠較圓滿實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的海外并購(gòu)只有三到四成。中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的經(jīng)驗(yàn)明顯不足，在面對(duì)國(guó)際金融危機(jī)帶來(lái)的難得機(jī)遇時(shí)，更要防范海外并購(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)。
　　一是要明確海外并購(gòu)的目的。海外并購(gòu)一定要有利于提升自己的價(jià)值鏈分工地位，有利于增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，切不可僅僅因?yàn)椤氨阋恕倍�開(kāi)展海外并購(gòu)。
　　二是要善于利用中介機(jī)構(gòu)的服務(wù)。要利用投資銀行、會(huì)計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所等提供各種中介服務(wù)，作好盡職調(diào)查。
　　三是要提高跨文化整合能力。能否實(shí)現(xiàn)并購(gòu)目標(biāo)，關(guān)鍵在于并購(gòu)后的整合，能夠把各自的優(yōu)勢(shì)有機(jī)結(jié)合起來(lái)。但是，跨文化的整合絕非易事。必須要從實(shí)際出發(fā)，或推行管理的本地化，或吸引有經(jīng)驗(yàn)的管理人才，才能實(shí)現(xiàn)成功整合。