如今全球經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩多變的局面下，如何建立一個(gè)有效的危機(jī)管理體系，從而能夠成功地預(yù)防危機(jī)，處理危機(jī)，甚至反敗為勝？最好辦法便是認(rèn)識(shí)自己，預(yù)見危機(jī)，并且建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)。
　　有效的企業(yè)危機(jī)管理體系是一個(gè)由不同的子系統(tǒng)組成的有機(jī)體系，如信息系統(tǒng)、溝通系統(tǒng)、決策系統(tǒng)、指揮系統(tǒng)、后勤保障系統(tǒng)、財(cái)物支持系統(tǒng)等。因此，企業(yè)危機(jī)管理的有效與否，除了取決于危機(jī)管理體系本身，很大程度上還取決于它所包含的各個(gè)子系統(tǒng)是否健全和有效運(yùn)作。任何一個(gè)子系統(tǒng)的失靈都有可能導(dǎo)致整個(gè)危機(jī)管理體系的失效。
　　不過，除了建立防范機(jī)制，如何轉(zhuǎn)“�！睘椤皺C(jī)”也是中國企業(yè)的新課題。
　　盡管前景難以預(yù)測(cè)，但具備風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的管理者們會(huì)積極準(zhǔn)備，并且會(huì)試圖將外部危機(jī)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的關(guān)鍵機(jī)遇。要想在環(huán)境復(fù)蘇后先發(fā)制人，他們需要采取迫切而果斷的行動(dòng)，而不能等待形勢(shì)明朗后再作出反應(yīng)。
　　換言之，不確定性中同樣蘊(yùn)含著巨大機(jī)遇，而管理者的洞察力成為制勝的關(guān)鍵。
　　如何帶領(lǐng)企業(yè)平穩(wěn)地渡過動(dòng)蕩期，是當(dāng)前不少CEO們面臨的巨大挑戰(zhàn)。謝瑞麟集團(tuán)主席謝邱安儀對(duì)這一點(diǎn)的體會(huì)尤為深刻。2008年是謝瑞麟集團(tuán)雪上加霜的一年，彼時(shí)，一場(chǎng)風(fēng)波官司令謝瑞麟父子身陷囹圄，因向旅行社及導(dǎo)游提供非法回傭并虧空公款，謝瑞麟父子分別被判入獄3年3個(gè)月及5年。而此前，由于謝氏父子涉及虧空公款，謝瑞麟集團(tuán)從2006年初起就一直停牌。
　　經(jīng)歷如此巨大的變動(dòng)，謝瑞麟的兒媳謝邱安儀開始接手。這位計(jì)算機(jī)工程學(xué)出身，此前在珠寶管理經(jīng)驗(yàn)上并不豐富的女子在重壓下實(shí)施變革。謝邱安儀出生在香港中產(chǎn)階級(jí)家庭，美國名校畢業(yè)后嫁入謝家豪門，并生育三個(gè)孩子。這位錦衣玉食的“少奶奶”在2008年前可謂一帆風(fēng)順。而當(dāng)平靜的生活就此打破，謝邱安儀不得不臨危受命，成為集團(tuán)主席。
　　彼時(shí)，謝瑞麟已經(jīng)是一家將觸角伸向了海外市場(chǎng)的公司。其產(chǎn)品銷往美國、新加坡和泰國等地，業(yè)務(wù)遍及全球。在停牌長達(dá)兩年多的打擊后，外界普遍認(rèn)為這家公司會(huì)從此銷聲匿跡。但事實(shí)出乎所有人的意料，就在謝邱安儀接任集團(tuán)主席一年后，謝瑞麟公司終于在停牌長達(dá)三年半后重新復(fù)牌，復(fù)牌后的單日股價(jià)上漲2.7倍。
　　許多人好奇，謝邱安儀上任的一年里，謝瑞麟究竟經(jīng)歷了怎樣的變化，才得以東山再起？
　　事實(shí)上，得益于早年從事IT行業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)。謝邱安儀曾加入摩托羅拉公司從事品質(zhì)管理工作，而后轉(zhuǎn)入IBM香港公司，成為高層。接手謝瑞麟后，謝邱安儀很快將IT業(yè)的經(jīng)驗(yàn)嫁接到了珠寶企業(yè)的管理中。她立即著手調(diào)整公司結(jié)構(gòu)，聘請(qǐng)了獨(dú)立顧問檢察內(nèi)部監(jiān)控流程。且要說服所有員工摒棄原來的工作方式，接受新的管理模式。并為公司制定了接下來的戰(zhàn)略重點(diǎn)：優(yōu)化店鋪網(wǎng)絡(luò)及重新清晰定位。
　　經(jīng)過組織再造和目標(biāo)重塑后，2008 年11 月，謝瑞麟在香港發(fā)布當(dāng) 年上半年中期業(yè)績(jī)。即使是在全球金融危機(jī)的重創(chuàng)下，股東應(yīng)占盈利仍大幅上升141%。除了交出一份亮麗的業(yè)績(jī)，她和公司管理層還多次和港交所溝通、交涉，協(xié)調(diào)各方面關(guān)系，使得謝瑞麟在此后的一年終于實(shí)現(xiàn)了復(fù)牌。開盤第一天，謝瑞麟股價(jià)由三年多前停牌時(shí)的每股0.81港元，一躍上漲至2.98港元，漲幅近3 倍。
　　危機(jī)與壓力之下，謝邱安儀對(duì)商業(yè)形勢(shì)冷靜地做出判斷。那個(gè)時(shí)候，周大福、周生生等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正迅速地在內(nèi)地市場(chǎng)攻城略地，門店數(shù)量是他們最為重視的指標(biāo)。而謝邱安儀卻并未指揮公司快速開店，用她的話說，謝瑞麟不單純追求數(shù)量，而是關(guān)注優(yōu)化店鋪網(wǎng)絡(luò)，選擇高端或適合品牌定位的商場(chǎng)合作是公司的主旨。與此同時(shí)，她進(jìn)一步清晰了公司的品牌定位，指出“謝瑞麟主要做鉆石、珠寶的高端市場(chǎng)”，因此，“選擇合適的地點(diǎn)最為重要，不像黃金注重的是大眾市場(chǎng)�！�
　　事實(shí)證明，謝邱安儀的戰(zhàn)略方向是正確的，而她的成功也并不偶然。很多時(shí)候，企業(yè)的生存環(huán)境會(huì)突然變得不可預(yù)測(cè)，而領(lǐng)導(dǎo)者的工作就是賦予這種變化以合理性，并找出帶領(lǐng)企業(yè)走出危機(jī)的辦法。
　　謝瑞麟集團(tuán)的做法是找準(zhǔn)定位，從粗放式的增長轉(zhuǎn)向店鋪的深耕，假以時(shí)日后這一舉措取得了成效。在咨詢公司L.E.K.所調(diào)查的企業(yè)中，大部分公司都能對(duì)內(nèi)外部的環(huán)境變化迅速地作出反應(yīng)，并對(duì)投資和經(jīng)營計(jì)劃作出調(diào)整。比如是否要啟動(dòng)產(chǎn)品及服務(wù)創(chuàng)新，如何做到差異化競(jìng)爭(zhēng)，如何提升品牌價(jià)值，如何開拓藍(lán)海市場(chǎng)等，這些都正在成為管理者們面對(duì)環(huán)境波動(dòng)時(shí)積極思考的問題。
　　不難發(fā)現(xiàn)，無論是外部環(huán)境波動(dòng)還是內(nèi)部危機(jī)，困境確實(shí)給了一些CEO們展現(xiàn)才能的機(jī)會(huì)。他們或破釜沉舟，或逆勢(shì)擴(kuò)張，帶領(lǐng)企業(yè)走出困境，他們的企業(yè)甚至由此變得更加強(qiáng)大。除了謝瑞麟集團(tuán)外，不少行業(yè)巨頭也都有過“起死回生”的經(jīng)歷。1997年時(shí)，亞洲金融危機(jī)曾將韓國三星集團(tuán)逼到瀕臨破產(chǎn)的邊緣，在生死時(shí)刻，三星前董事長李健熙大膽地喊出了“除了妻兒一切都要變”的口號(hào)，果斷“砍掉”非核心業(yè)務(wù)，加大研發(fā)，進(jìn)行數(shù)字化變革，從而扭轉(zhuǎn)了三星靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)競(jìng)爭(zhēng)的局面。
　　在博斯咨詢公司全球CEO馬賽斯（Cesare R.Mainardi）看來，很多時(shí)候，企業(yè)關(guān)注的都是如何增長。在時(shí)機(jī)較好的時(shí)候，這種戰(zhàn)略沒有問題，但如果時(shí)機(jī)不當(dāng)，單純地關(guān)注增長有時(shí)會(huì)變成一種災(zāi)難�！拔覀儺�(dāng)前需要考慮的不僅是如何取得增長，更關(guān)鍵的是要搞明白自己是誰，只有弄清楚自己是誰，你才能把握市場(chǎng)的變化，才能抓住那些機(jī)會(huì)，利用自己的特長取得長久性的成功。”
　　其實(shí)，企業(yè)在經(jīng)營與發(fā)展過程中遇到挫折和危機(jī)是在所難免的，危機(jī)的產(chǎn)生是企業(yè)生存和發(fā)展中的一種普遍現(xiàn)象。實(shí)際上，人們無法預(yù)測(cè)“黑天鵝”。所以，在面對(duì)不確定性時(shí)，要想獲得免疫力，我們就必須擁有一個(gè)防御力更強(qiáng)的體系，以及重新審度我們的戰(zhàn)略。因此，如何在全球化的背景下建立彈性的組織架構(gòu)，做好防范危機(jī)的準(zhǔn)備，是在充滿不確定的商業(yè)環(huán)境下，企業(yè)家所要面臨的挑戰(zhàn)。