近期，一條有點意外、有點讓人尷尬的消息震動了全球管理咨詢行業(yè)。上月底，由“戰(zhàn)略管理大師”、享有“競爭戰(zhàn)略之父”美譽的哈佛大學(xué)著名教授邁克爾·波特創(chuàng)立的管理咨詢公司Monitor向法院申請破產(chǎn)保護。根據(jù)安排，Monitor的美國業(yè)務(wù)將出售給德勤公司。一個為企業(yè)提供競爭力咨詢的顧問公司，卻沒能維護住自己的競爭力，在運營了近30年后無聲地倒下，這無疑具有幾分諷刺意味。
　　從媒體報道看，Monitor的業(yè)務(wù)在2008年金融危機之初就已大幅減速，在自救無效后，Monitor向一家PE籌集了5100萬美元資金，但到今年9月Monitor已陷入無力為其美國總部支付房租的窘境，直到日前最終倒下。
　　大多數(shù)中國人都不知道Monitor這家公司的名字，但其創(chuàng)始人之一的邁克爾·波特和波特的“五力理論”在中國卻是無人不知無人不曉。波特教授可謂少年成名，早在上世紀(jì)70年代讀博士期間，就以天縱之才提出后來橫掃全球的企業(yè)競爭力理論——即“五力分析模型”。后來他又將該理論延伸到國家競爭力分析之中，提出了“鉆石模型”，并被全球各地的城市、地方政府、產(chǎn)業(yè)組織、甚至國家層面大量采納。1983年，他被任命為里根總統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)競爭委員會委員，在美國引發(fā)了一次關(guān)于美國國家競爭力討論的熱潮。
　　所謂“五力”，分別是供應(yīng)商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)有競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業(yè)利潤潛力變化。“五力分析模型”就是通過分析“五力”評估競爭環(huán)境，從而揚長避短，制定符合企業(yè)自身特點的競爭戰(zhàn)略，進而決定是采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，還是采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)備，抑或是集中戰(zhàn)略。比方說，當(dāng)一個企業(yè)具備殺價能力以阻止?jié)撛趯κ诌M入、具備向買家提出更低價格的能力、具備抑制大賣家的談價能力、能夠利用低價抵御替代品、能更好地進行價格競爭時，它就可以采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，即憑借低價獲得競爭力。再比如，當(dāng)企業(yè)采取產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略時，它必須如此行事：制造進入障礙，培育顧客的忠誠度以挫傷潛在進入者的信心，通過產(chǎn)品獨特性來縮買方的議價能力，同時將供方的漲價轉(zhuǎn)嫁給自己的客戶。
　　通過精確分析，這種理論對企業(yè)在紛繁復(fù)雜環(huán)境中制定適合自身的競爭戰(zhàn)略，顯然是有幫助的。這從Monitor的快速發(fā)展上可以得到印證。該集團成立于1983年，五年之內(nèi)就將業(yè)務(wù)擴展到了歐洲和亞洲，至申請破產(chǎn)保護前，該集團已有近30家全球分公司，擁有約1000名專業(yè)咨詢顧問和大量長期客戶。如果競爭力理論毫無用處，或者公司提供的顧問建議毫無價值，Monitor集團是不會有這樣的發(fā)展的。
　　為什么經(jīng)過30多年的發(fā)展，Monitor卻倒下了呢？金融危機無疑是原因之一。公司的業(yè)務(wù)和財務(wù)確實是在金融危機之后出現(xiàn)問題的。但美國咨詢業(yè)大公司不少，為何獨它倒下？與此同時，德勤顧問卻具備收購Monitor的能力。咨詢顧問公司業(yè)務(wù)模式簡單，收入主要來自顧問費，而支出主要是人力成本，一家顧問公司出了問題，最大的可能是收入下滑，即客戶流失。金融危機可能是造成客戶流失的原因，但金融危機也可能為顧問行業(yè)帶來重大發(fā)展機遇，因為，越是外部環(huán)境惡劣，企業(yè)就越需求提高競爭力，按理說提供智力產(chǎn)品的顧問公司是不會輕易倒閉的。
　　筆者認(rèn)為，危機只是造成Monitor倒閉的外部原因，美國企業(yè)經(jīng)營環(huán)境乃至整個經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生的變化導(dǎo)致的Monitor市場萎縮才是根本原因。
　　競爭力理論假定前提是，行業(yè)的規(guī)模是固定的，因此，戰(zhàn)勝對手、奪取對手的份額是獲得競爭力的主要途徑。也就是說，競爭力理論一直把同行當(dāng)作自己的敵人。但是，隨著美國創(chuàng)新經(jīng)濟突飛猛進式發(fā)展，今天企業(yè)的真正敵人、最大敵人已經(jīng)不是上下游的客戶和供應(yīng)商，也不是同一行業(yè)中的競爭對手，真正的敵人是自已！
　　波特的理論產(chǎn)生于1970年代，當(dāng)時美國經(jīng)濟主體還是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，這些產(chǎn)業(yè)或公司里，某種壁壘的存在確實能在較長時間內(nèi)維持超額利潤。競爭力理論的核心點，就是如何發(fā)現(xiàn)、如何維護這種壁壘，而不是通過競爭來消除壁壘。因此，這一理論對創(chuàng)新，對設(shè)計生產(chǎn)新產(chǎn)品新服務(wù)，向消費者和社會提供更多價值這件事上，是很忽略的，而這卻是今天企業(yè)生存和發(fā)展的根本。
　　在IT經(jīng)濟和全球化飛速發(fā)展下，通過傳統(tǒng)方式長時間構(gòu)筑的壁壘，很可能在短短數(shù)年內(nèi)就被新產(chǎn)品或新產(chǎn)業(yè)模式瓦解。比方說，IBM公司曾經(jīng)一度是IT業(yè)巨人，但個人電腦的興起使微軟迅速成為新的霸主，而手持智能設(shè)備的興起，蘋果又很快將微軟甩在了后面。一家企業(yè)在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈（五力分析中的供方、賣方關(guān)系）上的地位，也很容易隨著無處不在的創(chuàng)新加速瓦解。比如唱片公司與藝人之間的關(guān)系，就隨著互聯(lián)網(wǎng)音樂的興起而徹底改寫，傳統(tǒng)媒體出版對內(nèi)容的控制和分銷格局，隨著亞馬遜和蘋果iTunes的壯大而受到根本的沖擊。
　　近年來，中國新商業(yè)模式的涌現(xiàn)對企業(yè)競爭格局的巨大沖擊，任何人都能感受得到。例如，電子商務(wù)對蘇寧、國美形成巨大沖擊，就表明在商業(yè)模式瘋狂創(chuàng)新的情況下，沒有一個企業(yè)會有長久的護城河�？梢哉f，在今天全球化信息化的環(huán)境下，企業(yè)競爭對手經(jīng)不再是“五力模型”中所揭示的那樣，是同行，是上游和下游，今天，企業(yè)的敵人是隱形的，是無邊的未知世界，是別人出其不意的想象力。
　　但是，帶有1970~1980年代印記的競爭力理論，有著濃重的靜態(tài)思維。該理論在潛意識里把商業(yè)視為一種“零和游戲”，它所做的是告訴企業(yè)如何在固定的行業(yè)利潤總額中攫取更多的份額。時代變化太快。相對于今天，1970-1980年代真是侏羅紀(jì)了，這種靜態(tài)的競爭哲學(xué)大概可稱為恐龍生存哲學(xué)。
　　可以設(shè)想，如果當(dāng)初有人告訴蘋果公司如何同微軟在PC機市場上一決雌雄，今天蘋果早已死亡多年了。如果今天還有人還在為蘇寧如何構(gòu)筑競爭優(yōu)勢打敗國美出謀劃策，恐怕蘇寧國美雙雙陣亡毫無懸念。如果不告訴你如何占領(lǐng)新興媒體的藍(lán)海，而是告訴你傳統(tǒng)媒體之間如何相互博殺，還有人愿意為這樣的建議買單嗎？
　　雖然早在近百年前熊彼特就揭示了創(chuàng)造性毀滅對經(jīng)濟的推動意義，但人類經(jīng)濟中創(chuàng)造和毀滅的速度從來沒有像今天這樣快。在如此環(huán)境中，試圖與同行博殺而獲得競爭力，試圖以產(chǎn)業(yè)鏈短暫優(yōu)勢來獲得長期競爭力的思想，注定是跟不上時代的變化，這種思想的市場出現(xiàn)萎縮，以這一思想為基礎(chǔ)和核心的顧問公司出現(xiàn)猝死，初看出人意料，細(xì)想又在必然之中。
　　至于顧問公司到底有沒有用的質(zhì)疑，我想，理論與實踐之間的縫隙永遠(yuǎn)不可能徹底彌合，不必對此大驚小怪。跟得上時代的理論，總歸能提供一些價值，但明顯脫靶的理論，操作得再好，市場也很可能逐步流失。殺死Monitor的，不是金融危機，也不是競爭對手，而是時代，是它自己。