“體操王子”、李寧公司的創(chuàng)始人李寧喜歡用“囧”字來(lái)形容公司的困局。繼2011年?duì)I業(yè)收入、毛利和凈利潤(rùn)等三項(xiàng)指標(biāo)同比大幅下滑并且痛失國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌第一的王座之后，今年李寧公司業(yè)績(jī)繼續(xù)惡化。據(jù)最新公告，今年上半年李寧公司鞋產(chǎn)品的訂單金額按年計(jì)呈雙位數(shù)下降之勢(shì)，服裝產(chǎn)品年跌幅則超過(guò)20%。至此，在內(nèi)地五家赴港上市的體育用品公司中，李寧公司凈利潤(rùn)已掉至隊(duì)尾。
　　借助于李寧以“空中飛人”的方式點(diǎn)燃北京奧運(yùn)圣火所營(yíng)造出的強(qiáng)大營(yíng)銷攻勢(shì)，李寧公司的產(chǎn)品一度將國(guó)際強(qiáng)勁對(duì)手阿迪達(dá)斯拉下馬來(lái)，坐上了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)營(yíng)銷額的頭把交椅，但接下來(lái)所發(fā)生的改變卻讓李寧公司遭遇到了轉(zhuǎn)身劇痛。北京奧運(yùn)圣火熄滅之后，李寧公司發(fā)布了以“品牌重塑”和“渠道變革”為主要內(nèi)容的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。人們看到，李寧公司廣告口號(hào)由先前的“一切皆有可能”(Anything is possible)改為“讓改變發(fā)生”(Make the change)。李寧公司品牌重塑的意圖非常明顯，即大幅度提升品牌價(jià)值，并利用“90后”新知新覺(jué)的消費(fèi)特征來(lái)直接獲取品牌心智占位，完成從成本驅(qū)動(dòng)型商業(yè)模式到價(jià)值驅(qū)動(dòng)型商業(yè)模式的華麗轉(zhuǎn)身。與品牌重塑相對(duì)應(yīng)，李寧公司的渠道變革戰(zhàn)略思路也非常清晰，即通過(guò)整合規(guī)模較小、效益不佳的經(jīng)銷商，以規(guī)模化來(lái)提高運(yùn)營(yíng)的專業(yè)度和資源的優(yōu)化配置，實(shí)現(xiàn)公司由垂直式增長(zhǎng)到水平式增長(zhǎng)的轉(zhuǎn)變。
　　資料顯示，李寧公司有129個(gè)經(jīng)銷商及超過(guò)2000余名分銷商，其中約有1700名平均只經(jīng)營(yíng)1家門(mén)店，大多數(shù)空間形象無(wú)法達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)店的陳列水平，銷售服務(wù)水平亦低，很難對(duì)商品及時(shí)歸并和降解，貨品周轉(zhuǎn)速度也非常不理想。按照李寧的設(shè)想，經(jīng)銷商的整合將以每年約500或600家的速度進(jìn)行。但兩年以來(lái)李寧公司戰(zhàn)略調(diào)整的實(shí)際效果，卻是改變未成身先衰。
　　現(xiàn)在看來(lái)，在更換標(biāo)志和口號(hào)的同時(shí)，李寧公司重新定位顧客群體，把目標(biāo)鎖定為“90后”，可以說(shuō)是在錯(cuò)誤時(shí)點(diǎn)上的錯(cuò)誤決策。多年來(lái)，李寧產(chǎn)品給予消費(fèi)者的視覺(jué)印象，一般是款式設(shè)計(jì)較為保守，而對(duì)國(guó)內(nèi)消費(fèi)者尤其是年輕一代來(lái)說(shuō)，如果買得起外國(guó)品牌產(chǎn)品，大多并不愿意花差不多的價(jià)錢去購(gòu)買國(guó)內(nèi)品牌。更何況，一項(xiàng)市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果表明，李寧品牌產(chǎn)品主流消費(fèi)群體集中在二、三線城市，平均消費(fèi)者年齡為35至40歲。顯然，李寧在試圖迎合“90后”消費(fèi)市場(chǎng)偏好時(shí)，遺棄了原本忠誠(chéng)的顧客群體。
　　除了品牌重塑戰(zhàn)略無(wú)形之中構(gòu)成了對(duì)原有顧客忠誠(chéng)度的損害之外，由于急于從價(jià)格市場(chǎng)向價(jià)值市場(chǎng)尋求轉(zhuǎn)變，李寧公司還做了一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)性極大的決定：通過(guò)提價(jià)來(lái)拉近與國(guó)際運(yùn)動(dòng)品牌的距離。資料顯示，過(guò)去兩年，李寧公司的鞋類和服裝類產(chǎn)品先后三次提價(jià)，其中鞋類產(chǎn)品提價(jià)幅度累計(jì)達(dá)25.9%，服裝類產(chǎn)品提價(jià)幅度累計(jì)達(dá)36.5%。提價(jià)后李寧牌產(chǎn)品與耐克和阿迪達(dá)斯等國(guó)外品牌價(jià)差不斷縮小，但由于李寧品牌的主要客戶群體集中在二、三線城市，更由于產(chǎn)品的款式、體驗(yàn)以及營(yíng)銷手段沒(méi)有同步跟進(jìn)，連續(xù)的提價(jià)行為使得李寧系列產(chǎn)品原有的性價(jià)比優(yōu)勢(shì)蕩然無(wú)存，那些本來(lái)就對(duì)價(jià)格相當(dāng)敏感的消費(fèi)者遂轉(zhuǎn)向了安踏、匹克等性價(jià)比較高的國(guó)內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌。
　　渠道變革戰(zhàn)略同樣也出現(xiàn)了敗筆。無(wú)疑，由于終端銷售能力仍是本土品牌企業(yè)制勝的關(guān)鍵，因此李寧通過(guò)推動(dòng)有實(shí)力的經(jīng)銷商實(shí)施兼并重組并最終提高零售網(wǎng)絡(luò)的管理水平方向是對(duì)的。但是，由于一些經(jīng)營(yíng)門(mén)店較少、營(yíng)業(yè)面積較小的分銷商被上級(jí)經(jīng)銷商兼并，這難免會(huì)讓一些分銷商產(chǎn)生抵觸心理；同時(shí)，一些舊有的渠道商往往存在著行為慣性，他們對(duì)原有的消費(fèi)者非常了解，為了防止老客戶的流失，一般來(lái)說(shuō)他們會(huì)很難選擇超前的款式，或者秉持觀望態(tài)度。不僅如此，在李寧作出如此巨大的渠道變革動(dòng)作之后，可能還會(huì)引致一些渠道商的“反水”，這不僅可能影響銷量，而且一旦經(jīng)銷商轉(zhuǎn)投他人，還可能讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有機(jī)可乘。
　　為打破市場(chǎng)“囧”局，李寧公司眼下正擺開(kāi)“突圍”的架勢(shì)，如大規(guī)模裁員、增設(shè)工廠店和折扣店、吸引世界領(lǐng)先私募投資公司TPG的入盟等等。但縱觀李寧公司的糾偏路徑，目前更多地還停留在“外科手術(shù)”之上，而較少?gòu)闹伪镜慕嵌瓤紤]，將更集中的注意力轉(zhuǎn)移到內(nèi)部再造上來(lái)。據(jù)全球知名的民意測(cè)驗(yàn)和商業(yè)調(diào)查咨詢公司蓋洛普為李寧品牌所做的調(diào)查結(jié)果，消費(fèi)者認(rèn)為“李寧”像他們身邊一個(gè)性格不鮮明的朋友，很親切，很熟悉，但就是缺乏鮮明的個(gè)性。可見(jiàn)在品牌個(gè)性訴求定位上，李寧公司太缺火候。如果不盡速改變模糊定位的局面，依舊在產(chǎn)品功能性定位上搖擺運(yùn)動(dòng)與休閑之間，那既無(wú)法抓住顧客群體，更談不上培養(yǎng)忠誠(chéng)的消費(fèi)者，不僅破不了市場(chǎng)“囧”局，恐怕還會(huì)更“囧”。