無論是成本約束的乏力，還是規(guī)模膨脹的失控，其根本原因均在于電網(wǎng)改革的持續(xù)不前。
　　2月28日，發(fā)改委價(jià)格司副司長周望軍接受媒體采訪時(shí)表示，要加強(qiáng)對(duì)電網(wǎng)企業(yè)的成本約束，逐步建立科學(xué)合理的輸配電價(jià)形成機(jī)制——這是繼去年底電監(jiān)會(huì)發(fā)布《輸配電成本監(jiān)管暫行辦法》后，發(fā)改委對(duì)電網(wǎng)成本必須進(jìn)行約束的再次強(qiáng)調(diào)。
　　如此連續(xù)強(qiáng)調(diào)，顯然是形勢(shì)使然。在電力改革逐漸邁入攻堅(jiān)階段時(shí)，與廠網(wǎng)分離后發(fā)電企業(yè)日益規(guī)范相比，電網(wǎng)企業(yè)的改革進(jìn)程卻過于緩慢，其成本約束乏力就是最為顯見的表象特征：整個(gè)“十一五”期間，電網(wǎng)輸配成本從不到2000億元，大幅增至2010年的4222億元。
　　在成本約束乏力的同時(shí)，電網(wǎng)企業(yè)的規(guī)模卻反而在急速膨脹。就在此前一周，國家電網(wǎng)公司宣布以3.87億歐元（約合32.5億元人民幣）收購葡萄牙國家能源網(wǎng)公司25%股權(quán)。除此之外，國家電網(wǎng)和南方電網(wǎng)（我國僅有的兩家電網(wǎng)企業(yè)）在過去數(shù)年間均大手筆進(jìn)入金融領(lǐng)域，其中國家電網(wǎng)公司幾乎滲透入所有的金融領(lǐng)域，而南方電網(wǎng)公司亦成立了財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、傳媒等控股子公司。在如此大規(guī)模的擴(kuò)張之下，2006年—2010年，國家電網(wǎng)公司的資產(chǎn)總額從12128億元膨脹到22093億元，南方電網(wǎng)公司的固定資產(chǎn)投資數(shù)額則從471億擴(kuò)大到993億元，增幅均高達(dá)1倍左右。
　　無論是成本約束的乏力，還是規(guī)模膨脹的失控，其根本原因均在于電網(wǎng)改革的持續(xù)不前。電網(wǎng)改革的過于緩慢，我們可以從“主輔分離”改革的艱難窺之一斑。
　　作為早于2002年電力體制改革即已定調(diào)的“廠網(wǎng)分開、主輔分離、輸配分開、競價(jià)上網(wǎng)”，在“廠網(wǎng)分開”改革早已完成之后，“主輔分離”改革前后糾纏長達(dá)9年之后，才于2010年10月出臺(tái)了“主輔分離”的“打折版”——輔業(yè)資產(chǎn)基本不動(dòng)，僅分離出賓館醫(yī)院等三產(chǎn)。而全面的“主輔分離”直到去年9月底才告一段落，通過成立國電建設(shè)集團(tuán)和國家能源建設(shè)集團(tuán)，將國家電網(wǎng)公司、南方電網(wǎng)公司省級(jí)電網(wǎng)企業(yè)所屬勘測(cè)設(shè)計(jì)、火電施工、水電施工、修造企業(yè)等輔業(yè)成建制剝離。
　　“主輔分離”改革尚且如此之難，其間僅電監(jiān)會(huì)主席就換了4任�？上攵�知，在現(xiàn)行電網(wǎng)改革的架構(gòu)設(shè)計(jì)之下，“輸配分開”和“競價(jià)上網(wǎng)”改革的難度可謂巨大。
　　雖然，在社會(huì)呼聲巨大的壓力之下，電網(wǎng)公司亦嘗試進(jìn)行“輸配分開”和“競價(jià)上網(wǎng)”的局部改革，但是距離2002年電力改制的初衷和要求卻相距甚遠(yuǎn)。而且，部分“輸配分開”改革更隱藏著國有資產(chǎn)流失的危險(xiǎn)——國家電網(wǎng)公司曾在湖北咸豐市將售電環(huán)節(jié)分離出去，成立了一家私營企業(yè)，但是這家私營企業(yè)的董事長卻是地方電力公司的領(lǐng)導(dǎo)，且當(dāng)?shù)仉娏�公司的管理層和職工，幾乎均在這家專營售電的私營企業(yè)里占有股份。這充分說明在當(dāng)下電網(wǎng)改革的架構(gòu)設(shè)計(jì)之下的無奈兩難——推動(dòng)力度過小，則改革緩慢（或僅象征性地內(nèi)部改革），推動(dòng)力度過大，則易變成利益輸送（更帶來安全隱患）。
　　因此，之于當(dāng)下電網(wǎng)改革的現(xiàn)狀、之于以往電網(wǎng)改革的亂象，毫無疑問，我國電網(wǎng)改革亟需更為系統(tǒng)的頂層設(shè)計(jì)，方可“既快又穩(wěn)”地推進(jìn)電網(wǎng)改革，從而為電力體制改革、以及電價(jià)形成機(jī)制全面破題。