從一度陷入巨額虧損的困境，到如今在應對國際金融危機之年利潤同比接近翻番，特大型國有企業(yè)——東風汽車公司近10年間脫胎換骨。
　　在這一過程中，東風公司以事業(yè)計劃為抓手搭建矩陣型管理平臺，以“做強做大、優(yōu)先做強”為原則完善產品結構，并在合資中堅持以我為主的自主創(chuàng)新，探索和創(chuàng)新了一整套構建中國特色的現(xiàn)代企業(yè)制度的做法，有效化解了架構龐雜、產品眾多和合資多元等諸多管理難題。

　　搭建矩陣型管理平臺

　　東風公司自1999年起進行體制改革，建立母子公司型體制框架，分離投資決策、資產經營與生產經營三大功能，到2003年完成戰(zhàn)略重組，2005年在香港上市，逐步從一個生產經營型的國有企業(yè)轉變成以戰(zhàn)略投資和資本運營為中心的決策責任主體。
　　目前，公司全資、控股或參股的下屬經營單位已達34家，其中包括中外合資企業(yè)12家，遍布國內八個省份。與此同時，職能部門由37個減為11個，機關職工從2200多人減為300人。公司管理部部長楊少杰說：“300人能有效管理如此龐大的‘攤子’，關鍵就是抓住了事業(yè)計劃這個‘牛鼻子’”。
　　楊少杰分析認為，在體制改革完成后，東風公司的架構龐雜，資本多元，很難再像過去那樣實行垂直管理。以事業(yè)計劃為抓手，就是讓各經營單位結合自身需要充分論證，上下聯(lián)動，集思廣益，最終形成總體發(fā)展戰(zhàn)略，再反過來有序推進各經營單位發(fā)展，化解了各自為政的突出問題，管理的計劃性、目標性、措施性都得到增強，并在各個方面能體現(xiàn)股東意志。
　　此次金融危機期間，東風乘用車自主品牌“S30”投放前三個月的質量評審充分印證了這一管理平臺的效率：公司組織全集團各個領域的質量管理專家，對這款新車型進行評價，并按各合資公司的質量標準進行考核，全部達到相應分值后才允許其投放。
　　東風乘用車副總經理李春榮說：“相對于傳統(tǒng)的按照生產、財務、銷售、工程等設置的一維式管理而言，矩陣型管理使公司內部既有競爭，又有協(xié)調；既優(yōu)化資源配置，又能降低運營成本�！�
　　在新的管理模式下，各部門將互通信息制度化，改變了偏重銷量的脫節(jié)狀況，呆壞賬大幅減少。此外，相關業(yè)務部門聯(lián)合推出的預測分析不僅提高了精準度，也使管理層在決策時更加務實。
　　戰(zhàn)略重組后，很多人曾擔憂材料設備采購會在內部各子公司間發(fā)生“價格戰(zhàn)”而增加整體采購成本，為此，東風公司從2006年開始，就實施大宗物資協(xié)調采購辦法，與供應商簽訂“捆綁”采購戰(zhàn)略協(xié)議，僅油品、鋼材兩項每年節(jié)約成本5%以上。

　　全價值鏈“優(yōu)先做強”

　　所謂全價值鏈，就是在汽車產品方面實現(xiàn)乘用車、商用車、軍車、汽車零部件、汽車裝備等各品種各門類的全覆蓋，并將每個產品的細分市場都視為可以使企業(yè)受益的增值環(huán)節(jié)，培育研發(fā)能力和增長潛能，確保價值鏈條的系統(tǒng)完整和市場互補。
　　這種業(yè)務結構增強了企業(yè)的抗風險能力。東風公司靠商用車起家，剛與日產建立國內汽車行業(yè)最大的合資企業(yè)時，東風日產乘用車產品只有“藍鳥”“陽光”等老車型，盈利主要依靠商用車支撐。但是，隨著幾大合資企業(yè)和自主品牌乘用車車型逐步導入，產銷量上升，乘用車與商用車之間的盈利比例慢慢由過去的3：7轉變?yōu)?：3。這種盈利格局在此次金融危機初期有效發(fā)揮了作用，把握住了國內乘用車市場逆勢上揚的機遇，保證了公司的穩(wěn)定運營。
　　“要推動特大國有企業(yè)做強，就不能片面地追求總量和規(guī)模�！睎|風公司副總經理周文杰以東風本田為例分析說，作為成立不到六年的國內汽車界后起者，其發(fā)展路徑選擇堅持“小市場、大份額、差異化、高收益”戰(zhàn)略，雖然只推出了“思威”、“思域”和“思鉑睿”這三款車，年產銷量也才剛剛突破20萬輛，但每年利稅均以30%的增幅上升。
　　研發(fā)投入被視為公司做強的根本所在，即便在應對金融危機，要求壓縮各項開支的情況下，東風公司的研發(fā)投入不減反增。據(jù)統(tǒng)計，2009年，公司科技經費支出總額為39.2億元，比上年增加了11.1%。公司技術中心主任黃佳騰說：“越是困難越是要保證研發(fā)，否則接下來會更困難。只有保證了研發(fā)，解決困難才有希望�！�
　　“優(yōu)先做強”是東風公司吸取歷史教訓明確提出來的。公司副總經理李紹燭說，行業(yè)內一直強調“大”，重組并購在危機期間頻現(xiàn)熱潮，但“大”只是“強”的一種體現(xiàn)，國內外這么多汽車企業(yè)競爭，如果你買到的只是產品而不是技術，就沒有優(yōu)勢可言。經歷這次危機后，我們總結了兩條經驗，一是需要更多的技術資本，二是需要更多的人才，這才是公司立于不敗的核心競爭力。

　　不斷壯大自身實力

　　東風公司先后與PSA集團、本田、日產、起亞等跨國公司展開合作。在導入國際先進平臺模式的基礎上，公司加快自主研發(fā)體系和流程建設，充分利用多元國際合作條件，近四年來已選派專業(yè)技術及高技能人員1589人前往合資方母公司進行培訓，逐步讓外方技術經驗在本土固化，實現(xiàn)從技術輸入到技術輸出的重大轉折。
　　科技開發(fā)部部長侯宇明說，在乘用車的合資開發(fā)上，東風的技術力量正越來越強。與以往不同，現(xiàn)在合資方剛決定在中國市場投放新產品，東風公司便已開始設定國產化目標，兩者相距不會超過半年時間，而且在規(guī)格、配置等方面有更多獨創(chuàng)。
　　這樣的產品開發(fā)流程完全不同，原來是將針對國外市場的產品移植，現(xiàn)在則更多適應中國市場。比如東風標致307，其開發(fā)全過程現(xiàn)已由中方主導，在國外每生產一臺就要向中方繳納25歐元的技術費用。
　　目前，東風研發(fā)生產的系列乘用車國產化率平均水平已由過去的40%左右逐步提高到了87%。東風自主研發(fā)的混合動力客車和純電動場地車2008年8月駛入了北京奧運賽場，而擁有完全自主知識產權的軍用越野車東風“猛士”已獲批75項專利，榮獲國家科技進步一等獎。
　　近年來，東風的合資企業(yè)對外方利潤的貢獻率快速上升。東風汽車有限公司的日方總裁中村公泰說，中方人員掌握了越來越多的先進技能和管理經驗，產品質量越來越接近國際品質，足以滿足國內日趨上升的需求。合資企業(yè)也讓越來越多的中方管理者擔當各事業(yè)板塊的總經理和專業(yè)廠的廠長，以更好發(fā)揮他們的能力和才智。
　　據(jù)了解，參與合資的外方管理人員近年也開始向東風公司全面學習和探討包括生產組織、內部管理和市場經營等問題，新建工廠的工藝方案一般都以中方技術力量為主導。
　　與此同時，由于國產化率提高，相關建設成本也大大降低。一家分公司的一期工廠建設曾耗資100多億元，與之規(guī)模相當?shù)亩�期工廠建設資金只需40多億元，節(jié)省了一半以上。