從谷歌操作系統(tǒng)看企業(yè)創(chuàng)新管理
    2009-07-15    周飆    來源:21世紀經濟報道
    上周,谷歌正式宣布了其桌面操作系統(tǒng)Chrome OS,隨即在業(yè)界引起軒然大波,許多評論者認為這是谷歌向微軟正式宣戰(zhàn),也是谷歌從應用軟件、瀏覽器,到操作系統(tǒng),一步步深入微軟的領地,如今要直搗其大本營了;然而依我看,谷歌或許并沒有如此宏大而周密的計劃,它近年來的一系列產品擴張,看來更像是其全方位拓展網絡應用、鼓勵員工自主創(chuàng)新、四處播種遍地開花,這一經營策略的自然結果;因為富網絡應用(RIA)大量涌現,需要一個更高效更安全的瀏覽器,于是有了Chrome。因為用戶面對瀏覽器的使用時間占據越來越高的比例,臃腫而遲鈍的桌面操作系統(tǒng)越來越成為用戶的累贅,于是有了Chrome OS。
  仔細觀察谷歌的系列新產品,會發(fā)現一個特點:這些產品之間似乎完全沒有相互協(xié)調和配合,甚至互不支持;Chrome發(fā)布時,人們驚訝的發(fā)現,它不僅沒有帶Google工具欄,沒有預置任何谷歌應用的鏈接,甚至不支持用Gmail發(fā)送網頁和實時取詞翻譯,也無法用谷歌筆記本記錄網頁,而所有這些在其他瀏覽器里都可以做到。其實施密特早先也反對Chrome和Chrome OS項目,這使它們看上去更不像是谷歌經過深思熟慮的整體戰(zhàn)略的一部分。像谷歌這樣十分松散、時而有些凌亂、有時甚至沖突的產品發(fā)布序列,實際上恰恰體現了其獨特的創(chuàng)新管理模式,要看清谷歌的產品路線和發(fā)展戰(zhàn)略,便需要對這一模式加以細究。
  我們知道,每個谷歌工程師可以把20%的工作時間用于自己感興趣的項目;重要的是,20%工作與常規(guī)任務之間,并非涇渭分明,谷歌的許多產品,最初便是從這20%中萌生,當然,更多的項目還停留在實驗室里或者已經夭折;這一模式的精髓并不在于20%的自由時間,而在于20%自發(fā)項目向正式項目發(fā)展和篩選的機制;一位工程師在構思了一個想法、并作出了初步嘗試之后,常常需要建立更大的團隊、獲取更多的資源,來推進項目,按通常做法,這時候他就要寫報告去說服上級部門,如果得到支持,計劃部門會幫他擬訂開發(fā)計劃、調配資源、建立團隊;谷歌最大的改變是在這一環(huán)節(jié),20%項目的發(fā)起者需要說服的不是上級,而是他的同事和用戶。
  這樣一來,在項目發(fā)育和篩選過程中,資源配置不再完全取決于當事者的職位、資歷和級別,于是,傳統(tǒng)企業(yè)中基于等級化組織體系的集中式資源計劃,部分的被一個模擬市場機制所取代了;這一機制使得谷歌公司更像一個風投,他把20%的勞動資源用作無特定目標的種子基金,四處撒播,看到哪棵苗長得不錯,就追加投入,隨著苗的長勢,結合企業(yè)的戰(zhàn)略方向,逐級追加投資并提升項目優(yōu)先級,其中少數最終成長為正式發(fā)布產品;與風投不同的是,谷歌為創(chuàng)新提供了一個平臺,并制訂了一套規(guī)范,前者包括其搜索引擎所創(chuàng)造的龐大無比的數據庫,后者包括BigTable、MapReduce、AJAX和AppEngine等數據結構、語言和接口標準,以及全局統(tǒng)一的技術框架和服務平臺。
  創(chuàng)新管理歷來是企業(yè)管理中的難題,許多管理專家甚至認為,從性質上講,創(chuàng)新原本就是無法管理的;創(chuàng)新之為創(chuàng)新,便在于其不確定性和不可預見性;一家企業(yè)憑借一兩項創(chuàng)新而迅速成功,這樣的故事很多,但一個大企業(yè)如何長期維持持續(xù)不斷的創(chuàng)新能力,在許多人看來是個無解的問題。謀求創(chuàng)新的思路大致有兩種:從需求出發(fā),先找出缺陷和不足,再尋求改進方案;從技術出發(fā),跟蹤基礎研究的最新進展,評估和嘗試將其運用于產品和生產的潛力。大企業(yè)為了維持穩(wěn)定的業(yè)績,必須不斷獲得創(chuàng)新;到上世紀后半期,大企業(yè)都已投入巨資建立自己的研發(fā)中心,但憑借一己之力仍不可能維持創(chuàng)新的持續(xù)性;IBM近年來轉向了合作開發(fā)模式,它幾乎為每一個重要開發(fā)項目都尋找一兩個合作伙伴,以期最大程度的調動外部資源來支持自己的研發(fā)計劃。
  另一條路線是收購,大型企業(yè)每年會收購數十家新創(chuàng)小企業(yè)來獲得其創(chuàng)新成果;在決定收購之前,也會通過合作項目來支持小企業(yè)創(chuàng)新;有些企業(yè)還鼓勵員工獨立創(chuàng)業(yè),等他們發(fā)展有起色時再連人帶企業(yè)買回來。這些都是不錯的辦法,問題在于交易成本很高:與內部開發(fā)相比,收購需要支付高得多的溢價,而并購常常會在技術路線、人事安排和組織整合方面帶來高昂的成本。谷歌模式在這方面具有明顯的優(yōu)勢:他實際上在用零溢價不斷的回購獨立創(chuàng)業(yè)的員工團隊,并且在此過程中維持了技術路線、企業(yè)文化和組織結構的一致性和連續(xù)性;同時,在項目成長的各個階段,企業(yè)戰(zhàn)略部門都可以十分靈活和及時的方式施加影響和引導,調配所需資源,這樣,外部風險和不確定成本可以被控制在最小范圍內。不過,盡管有這些優(yōu)勢,也取得了大量成果,但谷歌創(chuàng)新模式畢竟是全新的,其特性、價值和可復制性,還有待時間的考驗。
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