吉利汽車終于領(lǐng)到了和沃爾沃的“結(jié)婚證”，開始憧憬未來的幸福生活。這可能是李書福創(chuàng)業(yè)以來最大的一次豪賭。我們當(dāng)然期望吉利－沃爾沃的婚姻能創(chuàng)造一次奇跡，但是縱覽跨國收購案例，這可能是最不應(yīng)該指望奇跡發(fā)生的地方�？鐕�收購鮮有勝算，尤其是那些以小吃大、以弱吃強(qiáng)、以發(fā)展中國家吃發(fā)達(dá)國家的案例更是讓人揪心。有上汽在雙龍的慘烈失敗，有戴姆勒與克萊斯勒的黯然分手，有寶馬整合羅孚的傷心往事，有福特收購捷豹、沃爾沃的無功而返，我們不能不多一分清醒，少一分陶醉。
　　吉利應(yīng)該從先驅(qū)和先烈們那里得到哪些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)呢？
　　首先，最好的整合是“不整合”�，F(xiàn)階段，中國企業(yè)的管理基礎(chǔ)與跨國公司相比還存在不小的差距，特別是中國企業(yè)管理系統(tǒng)和流程的缺乏，使得收購雙方融合時(shí)會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的排異反應(yīng)。因此，TCL整合湯姆遜業(yè)務(wù)遭遇了太多的抵抗，導(dǎo)致執(zhí)行力大大受損，整合計(jì)劃難以落實(shí)。聯(lián)想整合IBM PC業(yè)務(wù)沒出太大的亂子，很關(guān)鍵的是，一方面把聯(lián)想劃分為聯(lián)想中國與聯(lián)想國際兩大塊，另一方面先留任Steve Ward做CEO，后又挖來戴爾高管Bill Amelio接任。等到“楊柳配”重出江湖時(shí)，整合的文化敏感期已經(jīng)度過。吉利汽車也意識(shí)到了整合的風(fēng)險(xiǎn)，強(qiáng)調(diào)會(huì)保持沃爾沃的獨(dú)立性，但是一旦面對財(cái)務(wù)壓力是否還能準(zhǔn)確把握分寸感是值得存疑的。
　　其次，“不整合”不等于“不作為”。明基收購西門子手機(jī)業(yè)務(wù)時(shí)，充滿了對西門子的崇敬，由崇敬而生怯意，最終選擇了讓西門子原來的團(tuán)隊(duì)繼續(xù)操盤。但是在依賴德方團(tuán)隊(duì)的同時(shí)，明基卻沒有有效的系統(tǒng)去監(jiān)控西門子的重整進(jìn)程，甚至連財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和銷售數(shù)據(jù)報(bào)告都嚴(yán)重滯后，用明基董事長李焜耀的話來形容就是“在黑暗中飛行”，結(jié)果可想而知。估計(jì)李焜耀設(shè)想了很多種失敗的可能，唯獨(dú)沒料到會(huì)以這樣的方式收場。
　　再次，希望和現(xiàn)實(shí)之間的距離需要用理智來丈量。吉利表示將使沃爾沃的汽車銷售量在五年內(nèi)接近翻倍，達(dá)到近60萬輛。整合之初，企業(yè)往往描繪出美好的圖景，但實(shí)現(xiàn)起來絕非易事。想想也簡單，你要忙著整合，競爭對手自然會(huì)趁火打劫、加強(qiáng)攻勢。2004年聯(lián)想收購IBM PC躍居全球第三，但宏碁悄悄發(fā)力居然在2009年超越戴爾成為全球第二，這不能不說和聯(lián)想忙于整合無暇四顧有關(guān)系。上汽當(dāng)年也信誓旦旦要用中國市場激活“雙龍”，但結(jié)果卻令人大跌眼鏡。如今的中國汽車市場雖然高速增長，但已經(jīng)進(jìn)入競爭白熱化階段，要想創(chuàng)造銷售奇跡恐怕并非易事。
　　此外，財(cái)務(wù)輸血壓力不可輕視。沃爾沃2008年、2009年分別虧損16億美元和9.34億美元。吉利汽車每年的凈利潤尚不及2億美元，處理不慎就有可能被財(cái)務(wù)黑洞吞噬。與吉利18億美元的嫁妝費(fèi)相比，西門子把手機(jī)業(yè)務(wù)賣給明基不僅不要嫁妝費(fèi)，反而倒貼了3.5億歐元。不料在一年之內(nèi)，“明基－西門子”就虧損了7.608億美元，幾乎等于明基集團(tuán)的資本金（7.93億美元 ）。玩不起的明基只好宣布“明基－西門子”破產(chǎn)。2006年，面對歐洲市場高達(dá)2.03億歐元的虧損，TCL也不得不“斷臂求生”，宣布終止“TCL-湯姆遜歐洲公司”除OEM業(yè)務(wù)外的所有電視機(jī)的銷售和營銷活動(dòng)。宏碁創(chuàng)始人、明基董事施振榮則總結(jié)說“不打輸不起的仗”。
  　最后，最大的瓶頸還是老板本人。中國的民營企業(yè)是強(qiáng)勢的老板文化，吉利汽車更是如此。收購后的整合其實(shí)是“磨合”，磨合中的關(guān)鍵是溝通，而這又高度依賴于CEO本人的魅力。聯(lián)想收購IBM PC后提出“尊重、妥協(xié)、信任”，所有這些的基礎(chǔ)都是溝通。上汽敗走雙龍很大程度上也是溝通出了問題：上汽解雇了不信任的雙龍鐵腕負(fù)責(zé)人蘇鎮(zhèn)琯，在技術(shù)轉(zhuǎn)移等方面令工會(huì)心生懷疑，后來又宣布裁員節(jié)流，矛盾不斷被激化。同樣的話，老板說出來效果不一樣；同樣的話，老板當(dāng)面溝通和讓別人轉(zhuǎn)述可能產(chǎn)生不同的理解。這也是楊元慶拼命學(xué)習(xí)英語的原因所在，否則找個(gè)翻譯不是更省事？因此，CEO本人擁有跨文化的視野、溝通能力對有效整合非常關(guān)鍵。
　　但愿“吉利”這個(gè)名字能為吉利汽車帶來好運(yùn)。

（作者系中歐陸家嘴國際金融研究院副院長）