危機孕育成功的種子
    2009-08-21    陳家興    來源:人民網(wǎng)
  在經(jīng)濟全球化的大趨勢下,面對洶涌的國際金融危機,沒有一個經(jīng)濟體能夠置身其外,作為市場主體的企業(yè)更是如此。空前持續(xù)的危機大考,不僅檢驗著戰(zhàn)勝危機的信心和耐心,更檢驗著應對危機的智慧和能力。
  外貿(mào)訂單“縮水”,匯率沖擊,原材料價格波動造成的利潤下滑……作為“全球最大的小商品批發(fā)市場”,義烏市場外向度非常高,較早感受到這場危機的“寒意”。而最新數(shù)據(jù)顯示,今年1至6月份,義烏市場實現(xiàn)成交額逾222億元,同比增長近13%,在逆勢中實現(xiàn)了市場總體運行平穩(wěn)、外貿(mào)出口較快增長。
  義烏是如何突出重圍、化危為機的?當?shù)卣推髽I(yè)打出的是一套組合拳。政府推動企業(yè)加快轉(zhuǎn)型升級,促進“小商品、義烏造”向“小商品、義烏創(chuàng)”轉(zhuǎn)變。企業(yè)則通過加快新產(chǎn)品開發(fā)、改善技術裝備、加強企業(yè)內(nèi)部管理等辦法要效益,同時積極“走出去”、尋求新商機。這些舉措,既合乎發(fā)展大勢又切合義烏實際,使義烏小商品抓住機遇重獲新生。
  國際經(jīng)濟前景仍不明朗,危機考驗并未結束,就此斷言義烏小商品已經(jīng)戰(zhàn)勝危機為時尚早。但從其應對危機初見成效的實踐中,我們懂得了一個深刻的道理:危中有機,事在人為。
  “在這個瞬息萬變的現(xiàn)代社會中,反應比預測更重要。”這是美國通用電氣公司前總裁杰克·韋爾奇的經(jīng)驗之談。的確,無論政府還是企業(yè),誰都無法保證不會碰到突如其來的危機。面對危機,反應是靈敏還是遲鈍,秉持什么樣的危機管理理念,采取什么樣的管理危機策略,便成為企業(yè)興衰的關鍵。
  不禁想到歷史上一個危機管理的經(jīng)典案例。1986年,紐約一名年輕婦女死亡,頭天晚上服用過強生公司的泰拉諾爾膠囊。危機發(fā)生,強生公司首席執(zhí)行官伯克立刻下令,取消所有膠囊廣告,并花巨資在最短時間內(nèi)向各大藥店回收膠囊,盡可能地通過各種渠道保持與公眾的公開交流。在這些策略之下,雖然事件發(fā)生時其市場份額損失近80%,但在5個月內(nèi)又回升到原來的90%。
  每一次危機,既包含導致失敗的根源,也孕育著成功的種子。發(fā)現(xiàn)、培育、抓住并用好這些潛在的成功機會,則是危機管理的精髓。義烏的初步成功在于,“加快轉(zhuǎn)型升級,是主動應對危機的唯一出路”、“危機中有大機遇,危機過后有大洗牌”等理念成為政府和企業(yè)的共識。強生公司的成功則在于,它選擇了“從最壞的可能謀求最好結果的危機管理方案”,這一方案的重點就是,“在遇到危機時,公司應首先考慮公眾和消費者利益”,正是這一信條最終拯救了強生的信譽。
  對于各級政府、各個企業(yè)來說,由于各自的環(huán)境和條件不同,國際金融危機帶來的不利影響不一樣,面臨的機遇也不一樣。如何抓住各自不同的機遇,發(fā)揮優(yōu)勢,制定對策,就極為重要。抱持必勝的信念、清醒的頭腦、積極的心態(tài),揚長避短,盡力而為,面臨再大的危險也能夠把損失降到最低,面對再不利的局面也可能化危為機,甚至創(chuàng)造新機。
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