作　者：金伯揚 出版社：中國經(jīng)濟出版社

    從中國制造到中國創(chuàng)造，距離有多遠？
    有人說，很簡單，從中國制造到中國創(chuàng)造，無非就是一個品牌和一個LOGO的距離。以前是給別人代工生產(chǎn)，現(xiàn)在貼上自己的品牌；以前做出口生意，現(xiàn)在做國內(nèi)市場，產(chǎn)品還是自己的，質(zhì)量同樣也是符合國際標準，市場也將會是自己的。
    如果你是OEM工廠的老板，如果你是這個思路，那提醒你一句：你最好斷了做品牌的念頭，如果你不信，那你的品牌之路，注定是死亡之路。
    我們接觸到的很多做過品牌轉(zhuǎn)型的工廠老板，他們都有一個切膚之痛：從中國制造到中國創(chuàng)造，其間的距離，是生與死的距離。
    他們中的大部分是燒了大把的錢后折戈而返，品牌之路成為心中永遠的痛，轉(zhuǎn)型成功者寥寥無幾。
    代工工廠面臨的形勢非常嚴峻，有一句話也許你不認同，但是現(xiàn)實狀況就是這么殘酷 對絕大多數(shù)工廠而言，面臨著一個兩難選擇：轉(zhuǎn)型是找死，不轉(zhuǎn)型是等死。
    有很多工廠死在了等待的路上。從2011年開始，媒體不斷報道的多地企業(yè)的倒閉潮，大部分就是傳統(tǒng)的工廠企業(yè)。我們沒有去考證那些報道，也不想列舉相關(guān)的數(shù)字。不過，從珠江三角洲的工廠生存現(xiàn)狀來看，就知道媒體的報道并非空穴來風(fēng)。制造業(yè)集群區(qū)域的工廠關(guān)門倒閉的案例，遠遠比媒體報道的悲壯，也更加讓人沮喪。
    命運的轉(zhuǎn)折開始于2008年，金融風(fēng)暴席卷全球，中國的出口型工廠是最直接的連帶震動者。有一個老板比喻工廠是“受擠壓的夾心層”，上游原材料大幅上漲，下游國外品牌的消費市場受到金融風(fēng)暴的沖擊影響到消費市場。而面對消費者，產(chǎn)品的價格又不能隨便提高，國外品牌商的首要策略就是壓低OEM工廠的出廠價。來自上下游的同時擠壓，讓工廠喘不過氣來。
    屋漏偏逢連夜雨，人民幣持續(xù)升值，能源、勞動力成本一漲再漲，中國代工工廠的競爭優(yōu)勢日趨下降。
    趕訂單時代，是一個幸福的時代，即使用足了機器、用盡了人力，甚至需要找其他的工廠進行外包，工廠也做不完紛至沓來的國外訂單。收益上的繁榮景象和內(nèi)心的幸福，很快就掩蓋了管理上的不足。大部分工廠老板絲毫不會懷疑“明天會更美好” 不斷擴充工廠規(guī)模，對工廠中最基礎(chǔ)的管理工作卻怠于多費心力。
    在過去的10多年里，這種以低勞動力成本為優(yōu)勢的代工模式的高速發(fā)展，成為中國經(jīng)濟中最活躍的力量，帶動了中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，也讓世界認識到了“MADE IN CHINA”。
    然而，幸福是短暫的。當訂單的數(shù)量和價格均出現(xiàn)下滑的時候，工廠老板們才發(fā)現(xiàn)寒風(fēng)來襲，不過，這時大家的感覺只是打個噴嚏而已，并沒有太在意。而接下來的氣溫直降，讓很多老板發(fā)現(xiàn)原來這是一場難以治愈的重感冒。變化沒有預(yù)兆，卻讓人無法抗拒，不少人措手不及，甚至有人束手無策。
    在供不應(yīng)求的時候，盡管實行的是粗放式、原生態(tài)的管理，可觀的利潤讓管理上的漏洞成為微不足道的小事。當市場出現(xiàn)逆轉(zhuǎn)，訂單數(shù)量銳減，價格不斷走低，招工成為難題 各種困境集中在一起時，工廠在管理上的先天不足便暴露無遺，直接后果就是利潤出現(xiàn)赤字，威脅到工廠的生存。
    出口持續(xù)低迷，成本居高不下，傳統(tǒng)制造業(yè)承受著2008年金融風(fēng)暴以來最大的經(jīng)營壓力。很多企業(yè)采取收縮戰(zhàn)略以圖自保，通常的做法是：縮減生產(chǎn)規(guī)模、保留研發(fā)機構(gòu)和行政辦公機構(gòu)，等待形勢好轉(zhuǎn)。
    OEM工廠面臨的問題，不是個別企業(yè)的問題，而是全球經(jīng)濟一體化進程中所有以低勞動力成本為優(yōu)勢、以代工為模式的企業(yè)所面臨的共性問題。中國制造業(yè)普遍面臨著成本上升的壓力，面臨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的緊迫性。
    無論是被迫轉(zhuǎn)型，還是主動轉(zhuǎn)型，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型勢在必行。那么，怎么轉(zhuǎn)型？轉(zhuǎn)型到哪里去？轉(zhuǎn)型能夠成功嗎？任何一個工廠都回避不了這些問題，都將面對一個“陣痛”的轉(zhuǎn)型期。
    思路決定出路。
    有些企業(yè)害怕“陣痛”，或苦于找不到止痛的方法，于是，選擇了關(guān)閉工廠，徹底退出制造業(yè)。對大部分企業(yè)而言，這種做法不是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，應(yīng)該是失敗。
    有些企業(yè)轉(zhuǎn)型為精細化的管理，向管理要效益，在生產(chǎn)流程、質(zhì)量控制、技術(shù)創(chuàng)新等方面苦下內(nèi)功。扎根在制造業(yè)的土地之上，通過精細化的基礎(chǔ)建設(shè)，最終實現(xiàn)規(guī)�；�的發(fā)展之路。
    有些企業(yè)將注意力向產(chǎn)業(yè)鏈的下游轉(zhuǎn)移，從單純的生產(chǎn)者，轉(zhuǎn)型為生產(chǎn)者、品牌擁有者以及市場運營者，在終端消費市場與對手一決高下，從中國制造轉(zhuǎn)型為中國創(chuàng)造。
    工廠的品牌之路，是希望之路，同時也是風(fēng)險之路。
    很多工廠并沒有弄明白做品牌的規(guī)則，沒有研究做品牌的核心內(nèi)容，而是匆忙抽調(diào)一批人馬，成立品牌部，將自有品牌快速撒向市場，其結(jié)果可想而知：快速上陣，旋即全軍覆沒。
    因此，那些“摸著石頭過河”，最終轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)，其經(jīng)歷顯得難能可貴，其轉(zhuǎn)型的思路和路徑方顯得意義非凡。
    本書以“親親我”作為案例，進行了兩個方面的探討和思考：工廠如何轉(zhuǎn)型做品牌、傳統(tǒng)企業(yè)如何轉(zhuǎn)型做電子商務(wù)，并且從戰(zhàn)略層面和操作層面進行了分析。
    中國經(jīng)濟的崛起，需要更多的中國創(chuàng)造屹立于世界市場，中國力量的提升，需要更多的中國品牌塑造商業(yè)價值和社會價值。但愿拙作能夠給您帶來一點啟示。（文章有刪改）