沃特斯通應(yīng)戰(zhàn)電子時(shí)代
當(dāng)人們談到實(shí)體書(shū)店的“新生”時(shí),所有人都會(huì)想到巴諾書(shū)店,其勇敢迎擊亞馬遜在電子書(shū)領(lǐng)域發(fā)起的挑戰(zhàn),果斷推出Nook閱讀器,在截止到10月29日的巴諾本財(cái)年前6個(gè)月中,Nook產(chǎn)品線為其帶來(lái)了4.97億美元的收入,占其總銷(xiāo)售額的比重超過(guò)10%?梢哉f(shuō),巴諾將“未來(lái)”握在了手中。
當(dāng)然,或許人們也會(huì)想到W·H·史密斯書(shū)店集團(tuán),它擁有550家高街(High
Street,英國(guó)城市中最繁華的商業(yè)街)書(shū)店和490家設(shè)置在機(jī)場(chǎng)、車(chē)站和醫(yī)院的小型店面。曾經(jīng),91%的英國(guó)人在20分鐘的車(chē)程內(nèi)就能找到一家W·H·史密斯書(shū)店。W·H·史密斯同時(shí)經(jīng)營(yíng)文具、圖書(shū)、報(bào)紙雜志等,其在2010年的年報(bào)中就提出要做英國(guó)最大的文具商、書(shū)商以及報(bào)刊經(jīng)銷(xiāo)商。
但也許,2011年帶給書(shū)業(yè)人更多啟示的是沃特斯通(Waterstone’s),這家擁有300家高街分店的英國(guó)圖書(shū)零售業(yè)領(lǐng)跑者曾經(jīng)在虧損與衰退中勉力掙扎。今年沃特斯通被母公司HMV集團(tuán)出售給俄羅斯富豪亞歷山大·馬穆特,馬穆特任命詹姆斯·道恩特來(lái)接管這家連鎖書(shū)店。
詹姆斯·道恩特曾在摩根大通工作,他一手創(chuàng)建了道恩特書(shū)店,擁有六家連鎖店,在書(shū)店業(yè)不景氣的大背景下實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)與門(mén)店擴(kuò)張。道恩特入主沃特斯通后進(jìn)行的第一項(xiàng)改造就是將沃特斯通重塑為“立足于社區(qū)的本地書(shū)店”,他要求書(shū)店店員了解自己分店所在的社區(qū)和社區(qū)居民的閱讀習(xí)慣,他要求書(shū)店的促銷(xiāo)活動(dòng)根據(jù)本地顧客的需要和要求來(lái)進(jìn)行。同時(shí),道恩特還改進(jìn)了沃特斯通陳舊的采購(gòu)體系,為每間分店根據(jù)不同的顧客群體進(jìn)貨提供了可能。道恩特認(rèn)為,每家分店的采購(gòu)員才能決定這家店需要進(jìn)貨的品種和數(shù)量,總部絕不能一刀切地要求所有分店進(jìn)同樣的圖書(shū),重點(diǎn)展示同樣的品種,“我們要確保我們采購(gòu)的書(shū)是你(每家分店)想要的,是你要的數(shù)量,也是你要的品種。你要10本《挪威的森林》我們就給你配送10本,一次就送到”。
道恩特及其背后的東家馬穆特為實(shí)體圖書(shū)零售業(yè)帶來(lái)的一股久違的暖流,書(shū)店業(yè)主必須反思:我們的確面對(duì)著巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力,但我們真的把自己能做的事情都做到最好了嗎?同時(shí),俄羅斯富豪與他的英國(guó)職業(yè)經(jīng)理人也頻頻在媒體上發(fā)聲,甚至不乏“開(kāi)炮”。在剛剛收購(gòu)沃特斯通之時(shí),馬穆特就煽情地對(duì)媒體說(shuō):“我不能想象一個(gè)沒(méi)有書(shū)店的世界……如果我們改善書(shū)店的面貌,用心展示好的圖書(shū),塑造良好的店內(nèi)氛圍,同時(shí)教會(huì)店員們?yōu)轭櫩屯扑]合適的書(shū)并留心顧客的反應(yīng),那么我認(rèn)為我們可以與亞馬遜抗衡!倍蓝魈卦2011年底更炮轟亞馬遜是“殘忍的、用錢(qián)堆砌的惡魔”。道恩特和馬穆特最大的共同點(diǎn)就是相信人們需要觸碰、撫摸、翻看圖書(shū),相信這種體驗(yàn)在圖書(shū)價(jià)值鏈中的重要性,這兩人的組合也讓人對(duì)沃特斯通的未來(lái)充滿期待。