作者：（美）雷福禮 查蘭 出版社：機械工業(yè)出版社

    說到寶潔（P&G），你想到了什么？
    時尚的年輕女孩說，是飄柔、潘婷、海飛絲。
    賢惠的家庭主婦說，是汰漬、碧浪、舒膚佳。
    現(xiàn)代的職場男士說，是吉列、勃朗、金霸王。
    橫看成嶺側(cè)成峰，見仁見智，當(dāng)然，如果你是一個管理學(xué)家，你或許會說，寶潔不是其他，就是創(chuàng)新。
    從女士護(hù)理用品到嬰兒用品，從寵物食品到包裝設(shè)計，甚至在以前寶潔鮮為涉足的男士護(hù)理用品領(lǐng)域，寶潔正在用驚人的速度贏得口碑。寶潔總能夠把消費者的需求想在前面，為之量身打造產(chǎn)品，比如亮白牙貼、電動旋轉(zhuǎn)牙刷等。同時，它又能保持清晰的品牌戰(zhàn)略，不會為旗下名稱不同但功能接近的產(chǎn)品打架而煩惱。正是這樣一家生產(chǎn)日用品的老牌企業(yè)，時常和蘋果、Google等明顯帶有新經(jīng)濟特質(zhì)的“炫公司”一起，被視為引領(lǐng)未來商業(yè)潮流的企業(yè)。對此，美國《商業(yè)周刊》曾評價道：“2007年‘全球最具創(chuàng)新力的公司’榜上的所有公司中，沒有幾家比寶潔更加切中今天的創(chuàng)新精神�！碑�(dāng)多數(shù)公司還把創(chuàng)新停留在是發(fā)明一個新產(chǎn)品、推出一種新服務(wù)的認(rèn)識上，寶潔已深刻地領(lǐng)悟了創(chuàng)新的精髓與本質(zhì)。正如拉姆·查蘭指出：“真正的創(chuàng)新能夠改變公司所處的情境，包括市場、顧客、競爭和社會等方方面面。改變游戲意味著你不能被自己企業(yè)和行業(yè)里根深蒂固的老思維束住手腳，而是要主動構(gòu)思一個新游戲或者新空間，從而影響和掌握自己的命運�！彼�還說，改變游戲的領(lǐng)導(dǎo)者會尋找和實施各種想法，帶領(lǐng)公司走向長期繁榮。正如通用電氣的杰克·韋爾奇、微軟的比爾·蓋茨、英特爾的安迪·格魯夫、戴爾電腦的邁克爾·戴爾，每一個偉大的公司總會有一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。所以，當(dāng)人們試圖尋找寶潔為何能夠想人所想、持續(xù)創(chuàng)新的秘密時，是否該聽聽它的領(lǐng)導(dǎo)者是怎么說的？
    他就是A.G.雷富禮，寶潔現(xiàn)任CEO，一個被《經(jīng)濟學(xué)家》稱為“讓寶潔恢復(fù)昔日榮光”的領(lǐng)袖。對于他的管理貢獻(xiàn)，《首席執(zhí)行官》就給予了高度的贊賞：“雷富禮讓一個年歲已高的巨人重新煥發(fā)出活力，在未來的數(shù)年間，他的方式和力度將會成為商學(xué)院案例分析的主題�！痹谶@個意義上，如何讓大象起舞，IBM的郭士納曾給出過答案，現(xiàn)在，雷富禮也緊隨其后，以他的戰(zhàn)略、視野、布局和行動讓寶潔實現(xiàn)了成功大逆轉(zhuǎn)——2001年～2007年銷售額從390億美元增長到760億美元，營業(yè)收入、現(xiàn)金流以及營業(yè)利潤率均大幅提高，迄今為止，擁有23個銷售額超過10億美元的品牌。事實證明，雷富禮確實有過人之處，他能化腐朽為神奇，讓平凡變非凡，當(dāng)他對自己的成功以一句“我在寶潔的主要任務(wù)就是讓創(chuàng)新融入寶潔所開展的一切活動”來總結(jié)時，他給我們的啟發(fā)是：CEO還必須是CIO（Chief Innovation Officer，首席創(chuàng)新官）。
    來聽聽雷富禮在《游戲顛覆者：寶潔CEO首度揭示品牌王國締造的奧秘》中是怎么具體闡述的吧。既然每個企業(yè)都有自己的核心組織原則，人們在做決策、應(yīng)對挑戰(zhàn)和開創(chuàng)機會時都會遵照這個原則，那么，像寶潔一樣把創(chuàng)新作為原則的企業(yè)又是如何貫徹實施、堅持到底的呢？這也正是雷富禮決定寫這本書的原因。他說：“我們的目標(biāo)是向你介紹一種分析和管理企業(yè)的新方法——一個新的管理流程，它能幫助你把創(chuàng)新置于你們企業(yè)所有驅(qū)動因素的中心�！睘榱藢崿F(xiàn)這個目標(biāo)，或者說能準(zhǔn)確無誤地表達(dá)，雷富禮找來了前面提到的那個拉姆·查蘭，他是暢銷書《執(zhí)行：如何完成任務(wù)的學(xué)問》、《轉(zhuǎn)型：用對策略，做對事》、《卓越領(lǐng)導(dǎo)者的8項技能》等書的作者。不難發(fā)現(xiàn)，兩個人可謂天作之合。一個理論，一個實踐；一個務(wù)實，一個務(wù)虛；一個形而上，一個形而下。他們希望能結(jié)合各自擅長的經(jīng)驗或研究，將創(chuàng)新實踐體系化地呈現(xiàn)，并轉(zhuǎn)化成為可操作的策略和方案。事實上，這也正是目前大多數(shù)公司在創(chuàng)新上最想知道的事——他們一度熱衷談?wù)搫?chuàng)新，但在具體實踐上難以突破。
    雷富禮和查蘭認(rèn)為，所有行業(yè)、任何企業(yè)要持續(xù)創(chuàng)新，應(yīng)當(dāng)遵循的首要原則就是把消費者或用戶置于創(chuàng)新戰(zhàn)略的中心，即以客戶為導(dǎo)向。在此基礎(chǔ)上，還要借助8個推動力來確保實施，它們是：催人奮進(jìn)的使命和價值觀、拉伸型目標(biāo)（語出杰克·韋爾奇，大意是指一個按照現(xiàn)有行事方式無論如何都無法實現(xiàn)，只有通過創(chuàng)新才有可能實現(xiàn)的高遠(yuǎn)目標(biāo)）、有所為有所不為的戰(zhàn)略、獨特的核心強項、適合開展創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)、統(tǒng)一而且可靠的工作系統(tǒng)、勇敢而聯(lián)系通暢的文化、以及善于激勵的領(lǐng)導(dǎo)。對于這樣一個創(chuàng)新體系，雷富禮再三強調(diào)消費者是重中之重，“一切都應(yīng)該始于消費者，終于消費者�！薄拔覀円呀�(jīng)弄清應(yīng)該怎樣把消費者置于所有決策，所有行動和所有行為的中心，因此就算是錯也錯不到哪里去�！薄�—不妨這么來理解雷富禮的話，寶潔的創(chuàng)新是徹底的消費者導(dǎo)向性的，為了取悅消費者，不斷滿足他們的需求（不論其顯性還是隱性），寶潔會同消費者生活在一起，通過消費者的眼睛觀察世界，尋找開發(fā)新產(chǎn)品的機會。至于其他8個推動力其實就是為了實現(xiàn)這一目標(biāo)而需要配套、輔助的。
    以寶潔的一個氣味控制產(chǎn)品Febreze為例。不久前，寶潔將這個品牌推向了日本，但推廣試驗一開始便遭到了日本用戶的拒絕，對方的反應(yīng)是，“這又是一款在我們國家不可能成功的西方產(chǎn)品”。雷富禮得知這個結(jié)果后并不驚訝，他深知日本人對異味極度敏感——日本男人可以在地鐵站內(nèi)外抽煙，但日本太太絕不會允許自己的丈夫在屋子里抽煙，丈夫回家時一定得先把有煙味的外套脫下洗好才能進(jìn)屋子。于是寶潔決定再試一次，他們把原先高調(diào)的香味調(diào)成了非常低調(diào)的香味，把噴灑頭改成了噴霧頭。把瓶子設(shè)計得更精致，這樣更多的日本人就愿意讓這樣的瓶裝出現(xiàn)在自己家中。如此一來，除了核心的技術(shù)，產(chǎn)品的所有部分都被修改了。最后，這一產(chǎn)品在日本取得了顯著成功。
    寶潔的創(chuàng)新說來復(fù)雜，但也簡單，從這個故事中，它所做的不過就是以消費者為核心。多年來，雷富禮就是憑借這一策略脫穎而出，不斷強化其核心競爭力的。然而令人尋味的是，反而越是這樣簡單的道理，卻越少人能夠參透，即使懂得，也是只知其一，不知其二。正是因為這樣，雷富禮的這本心得之作更加令人期待。他說：“我做過無數(shù)次嘗試，犯過無數(shù)次錯誤，最終領(lǐng)悟到：創(chuàng)新就是一個完整的過程，一個能夠改變游戲的制勝戰(zhàn)略，它會改變企業(yè)管理者和員工的日常工作和行為�！碑�(dāng)雷富禮把寶潔比作行業(yè)內(nèi)的一個游戲顛覆者的同時，他對寶潔來說何嘗不是如此？在那里，雷富禮出色地完成了一個職業(yè)經(jīng)理人的使命與職責(zé)，而他對工商管理界無疑貢獻(xiàn)了其最寶貴的商業(yè)智慧。