如果問一位企業(yè)家：未來十年您面臨的最大挑戰(zhàn)是什么？恐怕十有八九的企業(yè)家都會回答是領導人才和接班人的培養(yǎng)。2010年5月，中共中央、國務院召開的全國人才工作會議也再次強調了“人才資源是第一資源”的理念，《國家中長期人才發(fā)展規(guī)劃綱要（2010～2020年）》成為“人才強國戰(zhàn)略”的行動指南。對于企業(yè)，人才是企業(yè)成長與競爭之源，人才培養(yǎng)如同“從一噸金沙中提煉一盎司黃金”，需要堅定的信念、持久的耐心和高效的方法。在全球化和“十倍速”變革的大背景下，無論是國有企業(yè)、民營企業(yè)，還是外資企業(yè)，每個組織和個人都面臨著前所未有的機遇和挑戰(zhàn)。過去十多年，世界著名的大企業(yè)IBM、惠普、諾基亞、通用、索尼、聯想集團等，無一例外地都從外部引進了CEO。
當前，中國企業(yè)在領導梯隊建設方面存在四類問題：第一類是“臨時抱佛腳”，平時重視不夠、投入不足，一旦機遇來臨，各級領導人才無論是人數還是能力都捉襟見肘，只好求助“獵頭公司”，但“空降兵”畢竟有限，企業(yè)常常錯失成長的良機；第二類是“無從下手”，領導雖然重視，但人才培養(yǎng)觀念落后、方法欠佳、不得要領、收效甚微，大多數企業(yè)都沒有建立領導人才“勝任能力模型”，甚至不清楚自己到底需要什么樣的人才，更談不上如何培養(yǎng)了；第三類是“拔苗助長”，這類現象在高成長企業(yè)比比皆是，常�！笆勘斪雠砰L用，排長當做連長用，連長當做團長用”，導致管理問題層出不窮，戰(zhàn)略執(zhí)行難以到位；第四類是“重事輕人”，企業(yè)過于重視領導人才的業(yè)務能力，忽略了帶隊伍的能力，忘記了“領導力就是通過他人去完成任務的學問”。即使擔任領導，仍然是“業(yè)務員思維”，凡事親力親為，不善識人用人、授權賦能、激勵人心，不能培養(yǎng)出優(yōu)秀的下屬，只能貢獻業(yè)績，不能貢獻人才。
商業(yè)大師吉姆·柯林斯領導團隊歷時5年深入研究了《財富》500強30年間（1965～1995年）上榜的1435家企業(yè)，從中遴選出28家企業(yè)進行對比研究，其中11家企業(yè)跨越了從優(yōu)秀到卓越的天塹，研究獲得了兩個非常重要的發(fā)現：這11家卓越公司中有10家的CEO是從內部提拔的，而相參照的公司其CEO卻大多是從外部獵頭來的；培養(yǎng)第5級經理人是企業(yè)跨越從優(yōu)秀到卓越最重要的一環(huán)。
被譽為“世界頭號經理人”的杰克·韋爾奇在其自傳中以“人的企業(yè)”、“再造克羅頓維爾，再造GE”兩個章節(jié)專門談到人才對于GE基業(yè)長青的關鍵作用，可以毫不夸張地說，領導梯隊建設是這家世界最受尊敬企業(yè)基業(yè)長青的全部秘密，在其100多年的發(fā)展中，9位CEO都是自己內部培養(yǎng)出來的。中國企業(yè)“教父”柳傳志先生總結聯想的管理三要素是：“建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”，其中兩個要素是“人”，可見卓越的企業(yè)都是“以人為本”的。
2009年11月，《中國企業(yè)家》與Hay（合益）集團合作推出“2009年中國最佳領導力培養(yǎng)公司榜”，
華為、聯想和中糧集團排行前三名。對40家最優(yōu)秀企業(yè)的領導力培養(yǎng)的各個層面進行調查、分析、訪談，結果顯示，上榜的前20家企業(yè)中，有85%的企業(yè)在增加投入推動領導力發(fā)展項目方面表現優(yōu)秀；經濟低迷時期，接近七成的被調查公司增加了培養(yǎng)各層領導人的緊迫性，六成的被調查公司在各層領導崗位都安排有內部培養(yǎng)的繼任者；幾乎所有的企業(yè)都擁有領導力素質模型，成功的企業(yè)能將領導力素質與企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務發(fā)展緊密結合，增強企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力，確保企業(yè)持續(xù)增長對人才的需求；超過八成的公司“一把手”足夠重視各級領導人才的培養(yǎng)，接近九成的公司高管團隊會以身作則，而且經常參與領導力發(fā)展項目。
華為公司在1998年發(fā)布的《華為基本法》中就明確提出了
“我們強調人力資本不斷增值的目標優(yōu)先于財務資本增值的目標”，堅持把各級干部隊伍建設放在優(yōu)先的戰(zhàn)略地位。2009年，華為公司銷售收入達到1
4906億元，凈利潤18274億元，使華為公司成為最受國際關注的中國卓越企業(yè)之一。
他山之石，可以攻玉。借鑒世界領先的研究成果和企業(yè)最佳實踐，為中國企業(yè)領導梯隊建設提供有針對性的解決方案是本系列叢書的主旨。為此，我們首先精選了世界排名第一的管理咨詢大師拉姆·查蘭的兩本新著《高管路徑：“輪崗培養(yǎng)”領導人才》和《領導梯隊：全面打造領導力體系》推薦給讀者，其他書籍將陸續(xù)出版。
領導梯隊建設包含三個層次：
第一個層次是領導梯隊的體系，包括企業(yè)的人才理念、戰(zhàn)略、政策、制度和流程，拉姆·查蘭先生的《領導梯隊：全面打造領導力體系》（最新版）將全面、深入、系統地揭示世界頂級企業(yè)的領導梯隊建設體系，為我們提供一套國際先進的領導梯隊建設的理念和思路。
第二個層次是領導梯隊建設的方法，即領導人才培養(yǎng)的操作手冊，拉姆·查蘭先生的《高管路徑：“輪崗培養(yǎng)”領導人才》，以通用電氣、高露潔、諾華集團等世界500強企業(yè)培養(yǎng)領導人才的最佳實踐為基礎，總結出了一套如何識別有領導潛質的人才和未來的CEO、采用“輪崗培養(yǎng)模式”加速領導人才“從干中學”和快速成長，以及通過崗位鍛煉、領導反饋、自我修正和重復實踐來提升其領導力的有效方法，非常值得中國企業(yè)借鑒。
第三個層次是領導梯隊建設的工具，這是中國企業(yè)普遍存在的“短板”。例如，在領導力發(fā)展領域，近些年國際上流行的“教練技術”就是一種非常好的實戰(zhàn)工具，能夠切實幫助領導者提高輔導下屬成長的能力。在2010年美國培訓與發(fā)展協會（ASTD）芝加哥年會上，我們同行的一位企業(yè)人力資源部總經理最喜歡采購的書籍就是人才培養(yǎng)類的工具書，包括如何分析培訓需求、制定培訓預算、設計培訓方案、有效組織培訓和評估培訓效果等操作手冊。
卓越企業(yè)不僅僅業(yè)績出眾，更重要的是“人才輩出”。一位偉大的企業(yè)家曾說：判斷一個企業(yè)家是否偉大的標準絕不僅僅是看他在任時公司的業(yè)績，更重要的是看他離任后公司的發(fā)展，而這主要取決于他對各級領導人才和未來接班人的培養(yǎng)。
我們深信，中國企業(yè)已經到了大批量、高效率地培養(yǎng)具有全球意識的優(yōu)秀人才的關鍵時刻，“人才培養(yǎng)流程化”已經成為我們的不二選擇，這不僅要求企業(yè)在領導人才培養(yǎng)方面要有全新的思維和方法，也要求有領導潛質的年輕人時刻做好準備，主動把握機遇，掌握自己的命運。
(北京智學明德教育機構首席顧問)