海底撈成功的奧秘在哪里？我認為黃鐵鷹的總結重點在一段話：養(yǎng)而不愛如養(yǎng)豬，愛而不敬如養(yǎng)狗。而人呢，只給吃和愛是不夠的，還需要尊敬。
　　萬科集團有個物業(yè)事業(yè)部。物業(yè)服務與地產(chǎn)開發(fā)十分不同，它是一個人力密集型行業(yè)。基層員工離職率高，是這個行業(yè)最令人頭疼的問題之一——上周保安員還主動為你拎購物袋開門，下周新來的就要找你盤查證件了，這顯然會降低客戶的品質(zhì)感。在萬科，客戶購買產(chǎn)品時物業(yè)服務的提及率高達80%，這樣一個至關重要的環(huán)節(jié)上，物業(yè)服務員工的離職率卻高達50%，原因不外乎兩方面：工作缺乏成就感，看不到職業(yè)發(fā)展方向；物質(zhì)回報不盡如人意，看不到未來富足的道路。
　　社會的金字塔階層結構，注定每個行業(yè)都有數(shù)量最多的“基層員工”，物業(yè)服務行業(yè)是個典型，餐飲業(yè)更是個典型。這些行業(yè)從業(yè)者大多數(shù)來自農(nóng)村，多數(shù)只受過初中教育，上過大學的鳳毛麟角。
　　由于社會的、個人的原因，這些年輕人輸在了起跑線上，很難享受到作為社會稀缺資源的幸福感、成就感。這并不是中國社會的特例，大約100年前的美國也有類似的情況。1914年1月5日，小亨利·福特的公司宣布將工作時間減少至8小時，同時翻倍地將工資提高到每天5美元，他希望員工的收入應該足以享受自己生產(chǎn)的產(chǎn)品。公司為此需要多支付1000萬美元。有經(jīng)濟學家批評他“把《圣經(jīng)》的精神錯用在工業(yè)場所，拿博愛主義做幌子來爭取人心”。那一年，福特公司的利潤增加200%達到了3000萬美元，并且拓展了汽車的消費人群，深刻地改變了一個行業(yè)的生態(tài)，也徹底改變了美國的國家精神。今天，我們都知道美國是一個生活在輪子之上的國家。汽車改變美國人的生活，使他們更加熱愛這個國家的理想和生活方式。
　　真正的企業(yè)家考慮問題往往更全面。他們明白，如果社會與公司的制度安排讓普通勞動者無法享受到其本應有的幸福感與成就感，這樣的制度將無法持續(xù)。
　　不過，單個企業(yè)有可能解決這個問題嗎？還是只能坐等整個國家經(jīng)濟環(huán)境和行業(yè)生態(tài)的進化？通常辦法是多用親情與溫情打動基層員工，近似于一種軟綿綿的洗腦方式。這種方法短期有效，但難以持久——因為人能被蠱惑一陣子，很難被蠱惑一輩子。
　　海底撈，起家于四川簡陽的一家全國連鎖火鍋店。去過他們店的顧客有幾個最直觀的感覺：第一，顧客多，排隊兩個小時去吃上一頓火鍋很常見；第二，服務好，筷子長度讓人不感覺燙手，有專門供勺子搭著的鉤；排隊時還有人幫你擦鞋，飯桌上剛準備做手勢，服務員小妹已經(jīng)心領神會地跑過來了；第三，服務員總是保持微笑。這些經(jīng)營特色，近年成了企業(yè)管理界津津樂道的話題，我的老朋友黃鐵鷹先生還專門成書來探究一番。
　　海底撈成功的奧秘在哪里？我以為黃鐵鷹的總結重點在一段話：養(yǎng)而不愛如養(yǎng)豬，愛而不敬如養(yǎng)狗。而人呢，只給吃和愛是不夠的，還需要尊敬。什么是對人的尊敬？見老板鞠躬給領導鼓掌？那是對地位和權力的尊敬。對人的尊敬是信任。信任你的操守，就不會把你當賊防；信任你的能力，就會把重要的事情委托給你。人被信任了，才會有責任感。而信任的唯一標志就是授權——海底撈給予火鍋店的普通員工物質(zhì)回報，還給他們“信任”與“授權”，讓他們一同收獲幸福感和成就感。
　　信任不是說出來的，而是做出來的。張勇在海底撈公司的簽字權是100萬以上；100萬以下是由副總、財務總監(jiān)和大區(qū)經(jīng)理負責；大宗采購部長、工程部長和小區(qū)經(jīng)理有30萬元的簽字權；店長有3萬元的簽字權——書中說，這種放心大膽的授權在民營企業(yè)實屬少見。但我以為這都不是最重要的授權，海底撈最重要的授權給予了基層的服務員：不論什么原因，只要員工認為有必要，都可以給客人免一個菜或加一個菜，甚至免一餐。
　　這個小細節(jié)，體現(xiàn)了海底撈管理的奧秘。從服務員一手干起的老板張勇明白：一個餐館不論其名氣或者裝潢，客人從進店到離店，始終只跟服務員打交道，所以餐館客人的滿意度基本掌握在跑堂員工手里。怎樣才能服務好客人？那就要起用這些在現(xiàn)場的普通員工，多發(fā)揮他們的才智。做法很簡單，授權，給他們作決定的權力。黃鐵鷹總結說：如果客人對你餐館的服務不滿意了，還要通過經(jīng)理來解決，這個解決問題的本身就會增加顧客的不滿意度。
　　一般餐館里，顧客結賬時不會同服務員談打折優(yōu)惠。為什么？談了半天，那個忙得跳腳的服務員連是否能給個98折優(yōu)惠都閃爍其詞，因為她要看大堂經(jīng)理的臉色。這種折扣，給與不給，顧客與餐館都雙輸——顧客找經(jīng)理要到折扣，也不會念餐館的好。
　　這等于海底撈的服務員都是經(jīng)理，因為這種權力在所有餐館都是經(jīng)理才有的。德魯克認為，企業(yè)的員工是否是管理者并不取決于他是否管理別人，所有必須堅持自己的目標和標準，進行決策，并對組織作出貢獻的員工，實際上都在行使管理者的職責。顯然，在海底撈的管理體系中，每一個基層服務員都是一個“管理者”，對服務品質(zhì)起到關鍵的影響，對公司至關重要。
　　每個員工都是餐館的管理者，顯然就具備了不可復制的核心競爭力。這就是一些餐館使勁從海底撈挖人，試圖抄海底撈的模式，卻抄不出結果的真正原因。真正的核心競爭力是難以復制的。這也從側面印證了IBM前CEO沃森提出的原則：“就經(jīng)營業(yè)績來說，企業(yè)的經(jīng)營思想、企業(yè)精神和企業(yè)目標遠遠比技術資源、企業(yè)結構、發(fā)明創(chuàng)造及隨機決策重要得多�！�
　　幾天前，一位萬科物業(yè)事業(yè)部的同事在微博上寫道：“顧問公司提出，人均管理面積如果過高，對員工滿意度和客戶滿意度都沒好處。認同！效率固然重要，但勞動密集型行業(yè)解決人的就業(yè)與穩(wěn)定不也是社會責任嗎！”
　　萬科文化提倡平等、契約、分享、包容，其核心是“尊重人”，我們尊重每一位員工的個性，尊重員工的個人意愿，也尊重員工的選擇權利。人才是萬科最重要的資本，27年來，我們走出了一條匯聚人才的道路。但從海底撈的管理案例中，我看到，這家新型企業(yè)后起之秀的管理理念和管理方法中，有許多值得萬科尤其萬科物業(yè)借鑒學習的地方！