近日看到一則新聞，截至2011年12月底，美國(guó)肯德基已成功地在中國(guó)大陸的700多個(gè)城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)開(kāi)出了近3500家餐廳。由此不禁想到，這個(gè)以炸雞為典型代表的快餐店20多年前進(jìn)入中國(guó)后就風(fēng)靡全中國(guó)，長(zhǎng)盛不衰，在中國(guó)任何城市的肯德基店，只要一進(jìn)去，排隊(duì)等候是最常見(jiàn)的景觀，美國(guó)肯德基炸雞不遠(yuǎn)萬(wàn)里飛到中國(guó)，開(kāi)一個(gè)店，生意火一個(gè)，而號(hào)稱“中華第一吃”的全聚德烤鴨，飛沒(méi)飛到國(guó)外呢？開(kāi)了多少家店？據(jù)說(shuō)全聚德在改革開(kāi)放之初就殺到了海外，但大都是鎩羽而歸，到目前為止美國(guó)一家店沒(méi)有，海外連鎖店只有區(qū)區(qū)5家。
　　同樣是帶翅膀的，北京烤鴨為什么就“飛”不過(guò)美國(guó)炸雞呢，是全聚德烤鴨沒(méi)有肯德基炸雞好吃嗎，答案肯定是否定的，“不到長(zhǎng)城非好漢，不吃全聚德烤鴨真遺憾”，全聚德烤鴨備受各國(guó)元首、政府官員、社會(huì)各界人士及國(guó)外游客喜愛(ài)，外國(guó)游客凡吃過(guò)全聚德烤鴨的，沒(méi)有不嘖嘖稱贊的。在百余年里，全聚德菜品經(jīng)過(guò)不斷創(chuàng)新發(fā)展，形成了以獨(dú)具特色的全聚德烤鴨為龍頭，集“全鴨席”和400多道特色菜品于一體的全聚德菜系，全聚德“全鴨席”多次選為國(guó)宴。而肯德基的炸雞無(wú)論從口感還是營(yíng)養(yǎng)學(xué)的角度(有人稱之為“垃圾食品”)都和全聚德烤鴨沒(méi)法比，是上不了臺(tái)面的，那么差距究竟在哪兒？

　　一
　　是經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的差異。海外擴(kuò)張策略不同，肯德基一開(kāi)始的定位就不僅僅是美國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，同時(shí)也瞄準(zhǔn)了海外市場(chǎng)。1952年，在鹽湖城建立第一家授權(quán)經(jīng)營(yíng)的肯德基餐廳后，短短5年內(nèi)，美國(guó)和加拿大已發(fā)展了400家連鎖店。目前在全球80多個(gè)國(guó)家有14000多家分店。而全聚德從1864年創(chuàng)建時(shí)起，就定位中國(guó)的美食，主打的是中國(guó)市場(chǎng)，100多年來(lái)是圍繞著中國(guó)人的口味、飲食習(xí)慣來(lái)設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)的，現(xiàn)在已發(fā)展成為涵蓋燒、烤、涮，川、魯、宮廷、京味等多口味。全聚德與其他中國(guó)老字號(hào)有一個(gè)共同的做法，認(rèn)為去海外開(kāi)店實(shí)機(jī)還不成熟，時(shí)間還短，要一點(diǎn)點(diǎn)積累經(jīng)驗(yàn)，一步步來(lái)。
　　解析：無(wú)論是餐飲還是其他的服務(wù)業(yè)，從利益最大化角度看，就是要充分利用國(guó)內(nèi)和國(guó)外兩個(gè)市場(chǎng)，站在全球經(jīng)濟(jì)一體化的角度看，對(duì)國(guó)際市場(chǎng)意愿不強(qiáng)，內(nèi)強(qiáng)外弱的企業(yè)很難稱之為成功企業(yè)，這也是許多中國(guó)企業(yè)與跨國(guó)公司的最大差距。中國(guó)餐飲企業(yè)要想成功跨出國(guó)門，成為國(guó)際品牌，在產(chǎn)品和服務(wù)定位上，從口味、餐飲服務(wù)風(fēng)格等必須能被不同國(guó)家、不同地區(qū)、不同種族、不同文化所接受，而不能僅僅是中國(guó)人自己欣賞的美食。經(jīng)濟(jì)全球化，美食也要全球化，各種餐飲文化越來(lái)越融合。

　　二
　　是經(jīng)營(yíng)理念的差距�？系禄�采用全新的快餐服務(wù)體系和餐飲理念�？系禄�有其統(tǒng)一標(biāo)識(shí)、統(tǒng)一服裝、統(tǒng)一配送這種標(biāo)準(zhǔn)化方式的全新連鎖經(jīng)營(yíng)模式，肯德基的食品都統(tǒng)一由機(jī)器操控烹飪時(shí)間，配料也有統(tǒng)一的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)，每家店的食品味道一樣。那個(gè)一身白色西裝、滿頭白發(fā)，戴著黑框眼鏡，永遠(yuǎn)笑瞇瞇的山德士上校成為肯德基永遠(yuǎn)的形象標(biāo)志，在全世界任何地方，你一看見(jiàn)他就找到了肯德基。全聚德的經(jīng)營(yíng)理念是“全而無(wú)缺，聚而不散，仁德至上”，許多人認(rèn)為中餐不能大規(guī)模在海外辦連鎖，一個(gè)重要的原因是中餐的特性所決定的，中餐往往呈現(xiàn)了地域環(huán)境、食材和文化的特點(diǎn)，同樣的菜品，一旦離開(kāi)這個(gè)地方就口味不同，一個(gè)廚子一個(gè)味兒。全聚德也在試圖改變中餐這種難以界定標(biāo)準(zhǔn)的、隨意性的加工方式，制定了標(biāo)準(zhǔn)化手冊(cè)，現(xiàn)在全聚德旗下很多餐廳都采取了用智能烤鴨爐烤制食材的工藝，這種方式烤制出來(lái)的電爐烤鴨不亞于人工烤制。但距離全聚德“全鴨席”和400多道特色菜品都建立標(biāo)準(zhǔn)化之路還很遙遠(yuǎn)，尤其是在海外開(kāi)分店如何實(shí)施統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)更難。
　　解析：統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)是全球連鎖經(jīng)營(yíng)的核心精髓，連鎖經(jīng)營(yíng)的前提就是標(biāo)準(zhǔn)化，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，就無(wú)法復(fù)制單店的成功模式。跨國(guó)公司餐飲企業(yè)能夠快速發(fā)展，就在于它的標(biāo)準(zhǔn)化，不僅吃的東西本身被世界各地的消費(fèi)者接受，而且吃的東西外在的整體表現(xiàn)形式(統(tǒng)一裝潢風(fēng)格、標(biāo)識(shí)、服裝、服務(wù)規(guī)范等)也要被消費(fèi)者認(rèn)可和接受，實(shí)際上消費(fèi)者吃的是整體的服務(wù)。消費(fèi)者吃的是品牌，但品牌是通過(guò)內(nèi)容和形式固化在人們腦海中的，中國(guó)餐飲企業(yè)要想立足海外必須邁過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化這道坎。

　　三
    是經(jīng)營(yíng)風(fēng)格不同。肯德基以方便、優(yōu)質(zhì)、快捷親切的服務(wù)，清潔衛(wèi)生的餐飲環(huán)境著稱�？系禄�以速度為本，無(wú)論是在店里即買即食還是外賣，都能正確和迅速地滿足就餐者的需求，在肯德基，你得到的服務(wù)會(huì)比你原來(lái)希望得到的服務(wù)要多，大家到肯德基就餐圖的是快、干凈、熱情的服務(wù)、舒適的就餐環(huán)境，肯德基保證食品必須新鮮，現(xiàn)做現(xiàn)賣。全聚德最早前店后廠、師傅帶徒弟式的管理模式，后來(lái)規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，提高管理層次，建立了一套標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量管理體系，但還不是快餐，就餐還要等很長(zhǎng)時(shí)間，盡管開(kāi)發(fā)出二十幾個(gè)品種的全聚德系列包裝食品，集美味、營(yíng)養(yǎng)、方便于一身，這些產(chǎn)品在北京各大中型商場(chǎng)及超市均有銷售，還推出“185速遞全聚德烤鴨”業(yè)務(wù)，但這是食品公司產(chǎn)品推銷的方式，并不是餐飲店的經(jīng)營(yíng)模式。
　　解析：餐飲要想走向世界，必須順應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)經(jīng)濟(jì)生活的變化，現(xiàn)代人收入水平增加、生活節(jié)奏加快、消費(fèi)觀念更新，首先人們講究的是效率，什么都是快節(jié)奏，吃飯也要節(jié)省時(shí)間，被迫型消費(fèi)增加，白領(lǐng)等上班一族由于用餐時(shí)間緊迫、不愿意自己開(kāi)伙做飯、加班就餐肯德基等快餐往往成為首選；其次，人們對(duì)健康看得很重，在都市生活的人們對(duì)餐飲衛(wèi)生的要求越來(lái)越高，與路邊早點(diǎn)攤相比，人們更傾向于選擇干凈、方便的肯德基，而且價(jià)位還可以接受；最后，由于中餐制作時(shí)間較長(zhǎng)，所以不少都市年輕人餐飲消費(fèi)以叫快餐為主，送餐業(yè)務(wù)變得更加普及、繁榮，年輕人越來(lái)越注重隱私和獨(dú)立，大眾化的、個(gè)人付費(fèi)的餐飲消費(fèi)已經(jīng)成為青少年餐飲的主流，傳統(tǒng)中餐的大桌就餐形式越來(lái)越被快餐的小餐桌、分餐制所代替，并采取AA制的消費(fèi)形式，青少年在肯德基就餐成為時(shí)尚，肯德基是家長(zhǎng)獎(jiǎng)勵(lì)孩子和中小學(xué)生聚餐的首選之一。那種四碟八碗的慢悠悠的中式服務(wù)在國(guó)內(nèi)服務(wù)對(duì)象也不斷在縮小，在海外更是市場(chǎng)有限。

　　四
    是本地化戰(zhàn)略的差異。全聚德烤鴨進(jìn)入海外，強(qiáng)調(diào)要原汁原味，保持正宗地道的北京烤鴨，在用料上就很講究，據(jù)說(shuō)全聚德進(jìn)入不了海外市場(chǎng)的一個(gè)最大障礙是烤鴨的原料難題，只能用北京填鴨，海外沒(méi)有北京填鴨，活鴨運(yùn)不過(guò)去，死鴨又不行。而肯德基自1987年在北京前門開(kāi)出中國(guó)第一家餐廳以來(lái)，一直秉承“立足中國(guó)、融入生活”的總策略，堅(jiān)持“為中國(guó)而改變，全力打造‘新快餐’”的宗旨，肯德基時(shí)常對(duì)外宣稱員工100%本土化、供貨商100%本土化。肯德基聘請(qǐng)了10多位國(guó)內(nèi)的專家學(xué)者作為顧問(wèn)，負(fù)責(zé)改良、開(kāi)發(fā)適合中國(guó)人需求的快餐品種�？系禄�既保留了炸雞、菜絲沙拉、土豆泥等當(dāng)家品種，又迎合中國(guó)人的口味推出辣雞翅、雞腿堡、芙蓉鮮蔬湯等品種。
　　解析：餐飲業(yè)企業(yè)進(jìn)入海外市場(chǎng)，本地化是能否取得成功的關(guān)鍵因素。本地化不等于產(chǎn)品及服務(wù)的核心內(nèi)容改變，而是使其更加符合、適應(yīng)、貼近當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的需求，原料供應(yīng)、人員等完全本地化，真正根植于這個(gè)市場(chǎng)，這就是為什么北京的肯德基店早餐能吃到油條，韓國(guó)的麥當(dāng)勞有泡菜。

　　五
　　是品牌效益利用不同。特許經(jīng)營(yíng)的加盟方式對(duì)肯德基在全球的擴(kuò)張中起了重要作用，肯德基提供品牌、管理和培訓(xùn)以及集中統(tǒng)一的原料、服務(wù)體系，合作方利用統(tǒng)一的品牌、服務(wù)來(lái)經(jīng)營(yíng)，最后雙方按照約定來(lái)分享商業(yè)利益，肯德基可以保證在投資很少的情況下得到穩(wěn)定的收入，肯德基每轉(zhuǎn)讓一個(gè)店面，將獲得特許經(jīng)營(yíng)初始費(fèi)37600美元，并且一次性轉(zhuǎn)讓費(fèi)800萬(wàn)元人民幣，每年還有占銷售額6%的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)使用費(fèi)和占銷售額5%的廣告分?jǐn)傎M(fèi)用，它會(huì)對(duì)肯德基現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)狀況產(chǎn)生杠桿作用。全聚德1999年被國(guó)家工商總局認(rèn)定為中國(guó)馳名商標(biāo)，經(jīng)評(píng)估，2010年全聚德的品牌價(jià)值已經(jīng)超過(guò)119億元，但由于特許經(jīng)營(yíng)的量十分有限，品牌的價(jià)值并沒(méi)有被充分利用，海外的幾家店更談不上海外市場(chǎng)的品牌效應(yīng)了。
　　解析：品牌是企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的核心，有了品牌才能得到國(guó)際市場(chǎng)的認(rèn)可，品牌的推廣要通過(guò)特許經(jīng)營(yíng)等有效的經(jīng)營(yíng)方式，但如果企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)有限，海外沒(méi)有幾家店，即使使用了特許經(jīng)營(yíng)的方式，也不會(huì)有多大的效應(yīng)，品牌也僅僅是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的品牌，不是真正的世界品牌，而且其品牌的效應(yīng)也不能做到最大化。中國(guó)服務(wù)業(yè)有眾多百年老字號(hào)企業(yè)，其海外市場(chǎng)蘊(yùn)藏著巨大的品牌價(jià)值，中國(guó)服務(wù)只有更多地采用有效方式走出國(guó)門才能真正成為全球的知名品牌，從而真正發(fā)揮品牌效應(yīng)。

　　最近幾年，全聚德在國(guó)際化上已經(jīng)有了很好的起步，比如，有了外國(guó)人比較容易接受的英文名字(QUANJUDE　Peking　Roast　Duck——since1864)和英文標(biāo)識(shí)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)連鎖經(jīng)營(yíng)已積累了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗(yàn)，只要按照國(guó)際營(yíng)銷的理念、方式大膽、學(xué)習(xí)進(jìn)取，北京烤鴨就一定能“飛”過(guò)肯德基炸雞，成為舌尖上的中國(guó)走向世界的領(lǐng)頭雁。