6年時間，對于家得寶集團而言，僅是從原點繞了一圈。
9月17日，家得寶中國公司授權(quán)新聞發(fā)言人欒曉菲證實，家得寶公司已經(jīng)于14日正式關(guān)閉在中國大陸市場僅余的7家大型家居建材零售商店。7家門店分別包括位于天津的4家門店、西安的2家門店，以及鄭州的1家門店。
至此，家得寶中國公司關(guān)閉了所有在華12家門店。家得寶董事會主席兼首席執(zhí)行官弗蘭克·布萊克(Frank
Blake)表示，“關(guān)閉門店是一個非常艱難的決定。我們衷心感謝中國門店的全體員工為公司做出的貢獻，并希望他們能順利度過這一過渡時期。”
不過，家得寶公司并未表達全面撤離中國市場的意愿。弗蘭克·布萊克表示，在過去的六年中，我們在中國市場積累了很多經(jīng)驗。我們會將我們的中國經(jīng)驗應(yīng)用到新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
對于家得寶關(guān)閉所有門店的做法，北京市場協(xié)會家居市場分會秘書長劉晨認為，家得寶退出中國市場并不感到意外，退出的原因與家居建材的超市銷售業(yè)態(tài)相關(guān)，在國內(nèi)市場，超市銷售業(yè)態(tài)與傳統(tǒng)的家居消費模式是相悖的。
6年換3總裁關(guān)12店
家得寶公司發(fā)給記者的聲明顯示，9月14日，家得寶中國公司關(guān)閉了分別位于天津、西安和鄭州的七家家居建材零售商店。此次關(guān)店，影響到850名左右的員工，公司將為受影響的員工提供離職補償以及再就業(yè)支持服務(wù)。
至此，家得寶通過模式復(fù)制在中國市場的所有12家門店全部關(guān)閉。家得寶正式開啟中國市場零售業(yè)務(wù)，始于6年前。2006年底，家得寶高調(diào)收購天津家世界12家家居門店，成功登陸了中國市場。當(dāng)時，家得寶中國的門店版圖遍及北京、天津、西安、青島、鄭州等7省市。
之所以通過收購的方式進入中國市場，是因為作為全球最大的家居建材零售商，家得寶涉足中國市場零售業(yè)務(wù)的時間晚于競爭對手全球排名第二的百安居7年之久。另一方面，被收購的家世界家居賣場正是通過模仿家得寶模式建立的。
實際上，早在2002年，家得寶同時在上海和深圳成立了家得寶采購服務(wù)咨詢有限公司，全面負責(zé)中國區(qū)采購工作。2004年，家得寶企業(yè)管理咨詢(上海)有限公司成立，家得寶建立了中國區(qū)的零售業(yè)務(wù)發(fā)展團隊。
距離進入中國市場4年之后才以收購的形式開設(shè)門店，顯示了家得寶一貫謹慎的作風(fēng)，但這并未使它的中國業(yè)務(wù)順風(fēng)順水。
2012年9月14日家得寶做出關(guān)店決定的時點，距離家得寶第三任中國區(qū)總裁周雷蒙上任僅時隔兩年。加上周雷蒙在內(nèi)，過去6年間，家得寶在中國市場零售業(yè)務(wù)板塊三度更換中國區(qū)總裁人選。
家得寶中國公司第一位中國區(qū)總裁是陳耀東，他擁有多年的零售業(yè)經(jīng)驗。但由于種種原因，在2008年下旬，陳耀東從家得寶“下課”。取而代之的是，曾經(jīng)負責(zé)百安居采購業(yè)務(wù)的副總裁全國珊。
全國珊掌管家得寶時期，曾經(jīng)做出過家得寶中國模式創(chuàng)新。其在西安門店，采取了在社區(qū)訂貨、在門店采購的社區(qū)門店營銷模式，但是，在該模式推出不足一年之后，全國珊就去職了。2009年，家得寶關(guān)閉了位于青島和沈陽的門店。2011年初，上任不足半年的周雷蒙，就迅速關(guān)閉了北京、天津等3家門店。
家得寶前任部門總監(jiān)稱，“兩年一次的總裁更換顯示，家得寶的中國領(lǐng)導(dǎo)者，并未給予美國總部滿意的答卷，以至于關(guān)店、減員等單純的粉飾財務(wù)數(shù)據(jù)的做法幾乎用盡之后，家得寶還是對中國市場無解”。
但中國市場僅是家得寶全球生意的特例。作為美國僅次于沃爾瑪?shù)牡诙罅闶凵�，家得寶在其它市場嘗試頗為成功。在加拿大和墨西哥模式復(fù)制，使得家得寶全球門店數(shù)也達2248多家，在2011財年，家得寶的銷售額達704億美元，盈利達到39億美元。
大佬何處去？
在公司授權(quán)新聞發(fā)言人欒曉菲看來，家得寶是敗給了商業(yè)模式的“水土不服”。
她稱，家得寶在美國傳統(tǒng)的商業(yè)模式，是基于美國消費者DIY的家裝消費習(xí)慣打造的，而中國消費者的消費和購買習(xí)慣與美國消費者十分不同，這影響了家得寶在中國市場的發(fā)展。
在美國家居裝修，美國人多喜歡自己購買工具以及原料進行，并把這種自己裝修房屋的工作，當(dāng)成一種樂趣。而國內(nèi)家居裝潢消費，主要是依托外包形式進行(比如家裝公司)，產(chǎn)品大多選擇批發(fā)市場購買。
家得寶一位前任部門總監(jiān)透露，以產(chǎn)品為例，同樣一款大芯板，家得寶的售價可能高達100元，而批發(fā)市場的價格可能也就30元，家得寶不僅沒有成本優(yōu)勢，反而處于劣勢。家得寶攤銷的成本包括：1.核心或者次級商圈的物業(yè)租金；2.高額行政費用支出等；3.批發(fā)產(chǎn)品是假貨的情形并非罕見，而涉及到專業(yè)知識，消費者不一定能夠分辨出來。
窘迫之下，家得寶試圖在中國市場實現(xiàn)新模式創(chuàng)新。欒曉菲稱，公司將繼續(xù)經(jīng)營最近在天津開設(shè)的兩家專業(yè)零售店——分別為涂料地板專業(yè)零售店和典藏家家居專賣店。公司也將考慮與多家中國領(lǐng)先的電子商務(wù)網(wǎng)站合作。
家得寶產(chǎn)品陳列基本為倉儲式，對于品牌產(chǎn)品，從品牌陳列上，區(qū)分度不大。針對欒曉菲的表態(tài)，劉晨認為，國內(nèi)的家居渠道還是以批發(fā)等傳統(tǒng)渠道為主，家得寶的超市銷售模式適合品牌色彩較弱、單價較小的產(chǎn)品，家得寶不支持品牌化的產(chǎn)品，加上成本在中國沒有優(yōu)勢，因此，關(guān)店是遲早的事情。
不過，家得寶公司坦陳，關(guān)店工作預(yù)計將使公司在2012年第三季度承擔(dān)約為1.6億美元左右的稅后費用，而2006年收購家世界家居門店之時，家得寶付出的代價也高達1億美元。
上述家得寶前任部門總監(jiān)表示，家得寶自進入中國市場以來，并未在零售業(yè)務(wù)實現(xiàn)盈利，年虧損數(shù)千萬元。時隔6年，家得寶集團經(jīng)營狀況也并不理想。2005年時，家得寶的銷售額815億美元，利潤為58億美元。2011財年家得寶的銷售額為704億美元，盈利為39億美元。
事實上，除了家得寶之外，全球排名第二的家居建材零售商百安居的日子也并不好過。自2009年以來，伴隨市場環(huán)境、內(nèi)部管理等諸多問題影響之下，百安居便進入關(guān)店下行通道。
2009年3月，百安居宣布的一項“中國業(yè)務(wù)重整計劃”，即關(guān)閉當(dāng)時63家門店中的22家店。如今，不完全統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，百安居在華門店數(shù)量也從鼎盛時期的64家銳減至如今的39家。
對于家得寶未來的轉(zhuǎn)型，劉晨稱，失去了體量優(yōu)勢會讓家得寶的競爭力大為減弱，同時，家具業(yè)電商模式的發(fā)展，需要很漫長的過程。家得寶前任部門總監(jiān)表示，在電商領(lǐng)域，家得寶不見得比大的實體店面更有決心投入。