王石欲說還羞，郁亮欲拒還迎

　　王石和郁亮，萬科最顯赫的兩個男人，兩個風(fēng)格迥異的領(lǐng)導(dǎo)者，一個自稱淡出卻按捺不住，一個正式掛帥卻諸多受限，之前和諧地維持了21年的微妙平衡，也正在被逐步打破

　　盡管“淡出”萬科已經(jīng)兩年，在哈佛游學(xué)的王石依舊備受關(guān)注。這兩年來，關(guān)于萬科內(nèi)部分歧的傳言爭論甚囂塵上，雖然當(dāng)事人王石和郁亮都在不同的場合澄清，但這種單方面的聲音似乎并沒有讓傳言消停。
　　就在王石啟程赴美的第二天，公司執(zhí)行副總裁徐洪舸、副總裁肖楠相繼遞交辭呈。徐是萬科的三號人物，一直被認(rèn)為是王的“心腹”。一些媒體解讀為，這意味著“王石時代的結(jié)束”，與之相呼應(yīng)的，在萬科已經(jīng)21年的二號人物、CEO郁亮?xí)r代開啟。
　　在大多數(shù)人看來，郁亮是一個隱藏在王石身后的蟄伏者。由于王石過于灼人的光環(huán)，魔蝎座特質(zhì)的郁亮一直很謹(jǐn)慎、低調(diào)。郁不僅很明智地保全了自己，更能在王石“高處不勝寒”的姿態(tài)中，找到王的“死穴”。盡管在萬科王精神領(lǐng)袖式的地位無可撼動，但不可否認(rèn)的是，正是在近年郁的一種“犯上式”的強(qiáng)力主導(dǎo)和推動下，萬科才迎來了高增長時代，并一舉沖破王石之前“不敢想象”的千億大關(guān)。
　　諸此種種，尤其在2008年捐款門后，王石時常發(fā)出“人老了”的感慨，以致于王選擇了游學(xué)，被外界解讀為心生去意，明智地替郁讓路。
　　但王石的董事長身份依舊在身，游學(xué)后王不時“干涉內(nèi)政”的做法被認(rèn)為并無隱退之實。但另一個細(xì)微的變化是，郁亮也開始“變得招搖”。王西游不久，郁為某門戶網(wǎng)站拍了一組“出位”的照片。他頭戴花格禮帽，身穿方格西裝配雅痞短褲，搭配粉紅襯衫及短襪，故意松掉白色領(lǐng)帶，隨意地倚靠在一輛細(xì)輪山地自行車上，嘴角透著不經(jīng)意的笑容。而在公司內(nèi)部，他帶頭發(fā)起了自行車運動，他頭戴鋼盔、著墨鏡、一身醒目運動裝的照片，也頓然在公司引起轟動在之前，這些都被認(rèn)為是王石的專利。
　　萬科已經(jīng)被王石烙上了深刻的個性色彩，此刻，郁氏萬科也正在浮出水面。關(guān)于當(dāng)下的萬科是王石還是郁亮說了算的爭論，也由此發(fā)酵，成為話題。雖然這兩個風(fēng)格迥異的領(lǐng)導(dǎo)者，之前已經(jīng)和諧地維持了21年，但這種平衡，尤其在當(dāng)下，似乎有被悄然打破的趨勢。

　　“撞車”地板門

　　2012年，王石游學(xué)哈佛一年有余，也是郁亮正式執(zhí)掌萬科的第二年。
　　2月16日，一個署名為“李曉燕”的ID出現(xiàn)在一個活躍的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)，這個自稱是國內(nèi)某建材專業(yè)雜志副主編的爆料者稱，她從朋友處獲得3張帶有“安信地板”公司標(biāo)志的U盤，涉及安信會議通知、會議或工作現(xiàn)場的錄音、財務(wù)資料、公司高管的郵件往來等。
　　“李曉燕”爆料稱，安信地板刻意造假、以次充好，向多名開發(fā)商提供甲醛嚴(yán)重超標(biāo)的劣質(zhì)地板。這個長長的開發(fā)商名單中，就包括萬科。經(jīng)微博大量轉(zhuǎn)發(fā)，“地板門”事件迅速發(fā)酵，矛頭一致指向了萬科。2月16日下午，憤怒的業(yè)主們來到深圳萬科梅林總部獻(xiàn)花圈，打出挽聯(lián)“哀悼萬科已逝的品質(zhì)”。
　　2月20日下午兩點，就沸沸揚揚的“地板風(fēng)波”，萬科召開了安信地板事件情況媒體溝通會，萬科董秘譚華杰確認(rèn)萬科旗下29個樓盤確有使用安信地板的事實，不過到目前為止沒有任何證據(jù)表明安信的地板確實存在甲醛超標(biāo)的問題。譚華杰等多次強(qiáng)調(diào)“質(zhì)量是萬科經(jīng)久不衰的概念。”發(fā)布會上，總裁郁亮罕見地站到了前臺，面對媒體的發(fā)問，郁亮表示“假如不合格將全部更換并賠償損失”、“不反對第三方檢測”等
　　郁亮同時期望公眾理解。萬科每年推出數(shù)萬套裝修房，不可能做到完全地毫無差錯，換句話說，媒體或公眾不應(yīng)該把萬科的任何小瑕疵放大。
　　2月22日下午，萬科復(fù)檢安信地板的首份檢測報告公布。經(jīng)武漢市產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢驗所檢測，萬科武漢魅力之城項目復(fù)檢的安信實木復(fù)合地板，所檢指標(biāo)全部合格。
　　看起來虛驚一場，一切漸趨平息。
　　但2月16日，宣稱“游學(xué)海外、不再過問萬科事務(wù)”的王石卻在這個節(jié)點上突然回歸。
　　對王的回歸，萬科的官方回應(yīng)：“董事長回國只是為了拍攝一條商業(yè)廣告以及參加香港的一個中小企業(yè)論壇，與地板事件并無任何關(guān)聯(lián)。”
　　但王石卻并沒有沉默，他在微博中表示：“16日從網(wǎng)絡(luò)上獲悉質(zhì)疑安信地板產(chǎn)品的甲醛含量嚴(yán)重超標(biāo)文章。當(dāng)即啟動緊急調(diào)查程序，并對已采購尚未安裝施工的該品牌地板進(jìn)行封存，一旦發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品問題，萬科將承擔(dān)全部責(zé)任�！睂τ袅恋娜f科“小概率事件”的觀點，王石似乎也不盡贊同，“即使1%的差錯，對消費者就是100%”。
　　在2月21日的香港論壇上，王石更是亮明了自己的觀點：“隨著調(diào)控的威力日漸顯示，房地產(chǎn)企業(yè)的銷售壓力倍增，萬科原來定下的高周轉(zhuǎn)策略也不得不應(yīng)勢調(diào)整�！备咧苻D(zhuǎn)策略，一直被認(rèn)為是郁亮的成名法寶，是萬科近年來野蠻成長的最重要手段。
　　王石的歸來與嗆聲很快被理解為將要重執(zhí)大權(quán)的先兆，不過參加完論壇后，王石閃身而去，繼續(xù)游學(xué)，他似乎沒這個閑心。
　　2月9日的一則微博上，王石寫到，“醒來，一輪明月。睡眼惺忪爬起，拔下充電插頭，手機(jī)鏡頭對準(zhǔn)窗外……東方，準(zhǔn)備升起……”句中“東方”二字飽含深意。

　　目標(biāo)1000億

　　王石和郁亮間的“不同觀點”并非首次，甚至頗有淵源。
　　1990 年，經(jīng)在萬科的同學(xué)郭軍的推薦，郁亮見到了王石。那個時候的萬科對北大、清華的學(xué)生來者不拒。見王石時，北大畢業(yè)的郁亮還帶上了他的一份商業(yè)連鎖模式建議書。
　　王石對郁亮的評價只有兩個詞：踏實、細(xì)膩。郁亮在萬科內(nèi)部每個崗位上幾乎都輪替過，到了2000年，在眾多經(jīng)理人中，郁亮扶搖直上，成了萬科的總經(jīng)理，事實上的二把手。
　　郁亮崇尚的信條是“重劍無鋒”，絕大多數(shù)的時間他對王石言聽計從，但不時，也令王石感到這個年輕人并非跟自己很緊，有時頗有野性。
　　2003年，郁亮就跟著順馳的孫宏斌不失時機(jī)地起了一次哄。
　　那年，黑馬順馳突然喊出“100億元”的目標(biāo)。房地產(chǎn)當(dāng)時在業(yè)內(nèi)被公認(rèn)為做不大，100億元幾乎就摸頂。即便以行業(yè)標(biāo)桿、領(lǐng)跑者自居的萬科，當(dāng)年的銷售額也不過63億元。有個橋段是，在一次行業(yè)峰會上，順馳的孫宏斌挑釁地向萬科下了戰(zhàn)書，王石當(dāng)即反唇相譏：“你不可能超過萬科！”
　　2004年春天，深圳銀海山莊，萬科召開十年發(fā)展規(guī)劃暢想會。這個由萬科所有一線老總和部門業(yè)務(wù)經(jīng)理中層都參加、大約50人規(guī)模的務(wù)虛會討論的議題很簡單：萬科十年之內(nèi)做什么，會做成什么。郁亮卻提出了一個更大膽的計劃：十年之后萬科會做到1000億元的規(guī)模。王石頓時跳了起來：“年輕人要沉住氣！不要被順馳弄亂了陣腳�！�
　　郁亮并沒有妥協(xié)，他向王石稱，1000億元跟順馳沒關(guān)系，是市場給了我們這個機(jī)會。他用一串?dāng)?shù)字來闡釋：按照當(dāng)下萬科每年30%的復(fù)合增長率，10年之后增長的結(jié)果就是1000億元，“這不是目標(biāo)，是結(jié)果”。
　　郁亮同時還為萬科找到了一個學(xué)習(xí)的標(biāo)桿美國排名第一的房地產(chǎn)公司帕爾迪。這家擁有55 年歷史的公司始終專注于住宅業(yè)務(wù)，當(dāng)年帕爾迪的銷售數(shù)字為106.63 億美元，接近千億元。換句話說，萬科也可以成為這樣偉大的企業(yè)。
　　王石勉強(qiáng)接受了。他開始覺得這個年輕人和他一直堅持的看似遙不可及的愿景，并非信口雌黃。2004 年，在北京中國大飯店舉行的萬科成立20 周年慶典上，郁亮正式宣布了萬科的千億計劃，當(dāng)年萬科的銷售額為91 億元人民幣。
　　即便寫進(jìn)了規(guī)劃，一段時間內(nèi)，王石還是不以為然。在接受媒體采訪時，他一度含混地表明了自己的看法：“萬科從來沒有提過沖1000億元的說法。請注意，‘沖’字。我們預(yù)測未來10年萬科的年復(fù)合增長率為30%，我們的結(jié)果是年產(chǎn)值1000億元。目標(biāo)是一個概念，結(jié)果又是一個概念。結(jié)果有可能是1100億元，也有可能是900億元，但我覺得并不重要。如果純粹為了1000億去沖，結(jié)果是災(zāi)難性的�！钡�郁亮卻不這么認(rèn)為，他不僅把目標(biāo)當(dāng)真，而且迫不及待。
　　為了適應(yīng)未來年復(fù)合增長率30%的快速擴(kuò)張需求，郁亮很快著手對組織內(nèi)部架構(gòu)的改造，新的架構(gòu)中，萬科由“集團(tuán)總部－市級公司”的二級架構(gòu)調(diào)整為“戰(zhàn)略總部－專業(yè)區(qū)域－執(zhí)行一線”為主線的三級組織架構(gòu)。通過部分人事、財務(wù)、決策等權(quán)力的下放，以實現(xiàn)“深謀遠(yuǎn)慮與靈活應(yīng)變的并重、充分授權(quán)與規(guī)范管理的統(tǒng)一”。
　　到了2010年12月1日，萬科已累計實現(xiàn)銷售面積830.7萬平方米，銷售金額1000.6億元。至此，萬科成為中國房地產(chǎn)行業(yè)第一家年銷售額過千億元的公司，并且目標(biāo)提前4年實現(xiàn)。
　　當(dāng)萬科跨入千億俱樂部時，郁亮給每位員工發(fā)了一封通知郵件，語氣平靜，寵辱不驚。
　　此時的王石陰晴難辨，他自稱更多地在反思：“萬科的品牌市場、影響力、規(guī)模，在未來的10年真的如此令人興奮、樂觀嗎？”

　　高周轉(zhuǎn)之惑

　　王石的憂慮并非毫無道理。
　　萬科企業(yè)一向個性鮮明、以懷揣使命自居，1992年末，王石在一次房地產(chǎn)沙龍上表示：“萬科超過25%的利潤不做�！�
　　有著強(qiáng)烈理想主義的王石認(rèn)為，盡管中國的市場還相當(dāng)不規(guī)范，但如果做慣了投機(jī)、打慣了擦邊球，將來無機(jī)可投、沒有擦邊球可打時，企業(yè)再規(guī)范就來不及了。萬科要做的是“穩(wěn)健”、“誠信”的生意，更愿意慢工出細(xì)活，完善治理結(jié)構(gòu)、建立尊重員工尊重客戶的企業(yè)文化。
　　但到了郁亮?xí)r代，在一個千億目標(biāo)的驅(qū)動下，萬科開始變得兇猛和極具侵略性，大量拿地，快速開工，快速銷售，以標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)�；�取勝……成了萬科這輛快車最顯性的標(biāo)簽。
　　學(xué)財務(wù)出身的郁亮剔除了王石時期保留的較為務(wù)虛的業(yè)績考核指標(biāo)，如區(qū)域建設(shè)等，而只看財務(wù)報表的前三頁指標(biāo)，諸如資本回報率、利潤率、存貨周轉(zhuǎn)率等。尤其在經(jīng)歷了2008年的金融危機(jī)后，郁亮認(rèn)為，快速周轉(zhuǎn)模式對萬科這種規(guī)模龐大的公司的資金鏈順暢起到重要作用，尤其是在宏觀調(diào)控、各種融資渠道收緊的情況下。一線公司職業(yè)經(jīng)理人的考核也變?yōu)閺?qiáng)調(diào)快速周轉(zhuǎn)，甚至，郁亮專門提出了一個“5986模式”，什么都別想，要以最快的速度拿地，最快的速度開工，最快的速度銷售。拿地5個月動工、9個月銷售、第一個月售出八成，無論如何，開盤你得賣出60%。
　　通過大規(guī)模的并購和資本運作，萬科開始成為業(yè)內(nèi)公認(rèn)周轉(zhuǎn)最快的公司。2004年萬科的新增權(quán)益建筑面積為397萬平方米，到2010年已是2215萬平方米。原本規(guī)模相當(dāng)?shù)摹罢斜Ｈf金”，至2011年，萬科早已將對手甩下，同期的銷售金額，萬科是的1.7倍、的3.9倍、的5.8倍。
　　但萬科的擴(kuò)張顯然為高負(fù)債所捆綁。財報顯示，萬科2011年三季度末的2832億元資產(chǎn)規(guī)模中，就有2236.5億元來自于負(fù)債。另一方面，王石最不愿意看到的，則是頻頻曝出的質(zhì)量問題。2009年，上海萬科金色雅筑項目曝出質(zhì)量問題，憤怒的業(yè)主為此給萬科售樓部送了花圈，這在以前幾乎不敢想象。
　　這種快速開發(fā)模式也受到不少同行的質(zhì)疑。綠城集團(tuán)董事長宋衛(wèi)平曾直接諷刺萬科的產(chǎn)品太粗糙，建議萬科能做一次反省。
　　這引起了王石的警覺。在2010年的一個論壇上，王石出言警告：“如果萬科一意以利潤為導(dǎo)向，那么后千億時代可能面臨覆滅式的危機(jī)，最終被消費者所拋棄�！�
　　郁亮此時正在趕來參加晚宴的路上，他不知道王石會說這個。王石事先沒跟郁亮說過他要第一次對外公開發(fā)出這樣的預(yù)警，但是他是想說給萬科人聽的。
　　萬科官方后來的回應(yīng)：“公司的經(jīng)營策略是由包括王石主席在內(nèi)的萬科管理層共同決策的結(jié)果，也是符合股東價值的選擇，公司內(nèi)部對此不存在分歧。”
　　王石有些坐不住了。在接受一次采訪時，自稱“很少再插足公司管理”的他隔空喊話：“2011年，我下了死命令，萬科銷售額不允許超過1400億元。”
　　但郁亮并不太認(rèn)同王石的觀點，在各種場合，郁亮稱，“擴(kuò)大產(chǎn)業(yè)規(guī)模，擴(kuò)充產(chǎn)業(yè)類型仍是萬科的當(dāng)務(wù)之急”。
　　宏觀調(diào)控最終充當(dāng)了兩人的和事老，年報顯示，2011年，萬科共實現(xiàn)銷售面積1075.3萬平方米，銷售金額1215.4億元，沒有超過王石限定的1400億元，萬科的戰(zhàn)車依舊轟然向前。

　　減法與加法

　　萬科要不要做商業(yè)地產(chǎn)，則是王石與郁亮最“公開化”的一次分歧。
　　上世紀(jì)90年代初，雄心勃勃的萬科也一度多元化，一段時間內(nèi)，其觸角延伸到了地產(chǎn)、零售、證券、工業(yè)、文化，就連蒸餾水和電影都有他們布下的棋子。
　　1994 年，為防止經(jīng)濟(jì)過熱，宏觀調(diào)控再次出臺。1995年，為渡過難關(guān)，王石強(qiáng)硬地把萬科旗下的寫字樓、酒店等非住宅的產(chǎn)品全部改為住宅，并從此確立了萬科的住宅地產(chǎn)模式。
　　此后，萬科的專業(yè)化定位越加明確，這甚至包括將年收入十幾億元的萬佳超市賣給華潤。從嘗試多元化，到堅決做減法，王石帶領(lǐng)的萬科方向簡單鮮明：定位于住宅，定位于中檔的住宅，定位于適合城市白領(lǐng)的中檔住宅。
　　對于商業(yè)地產(chǎn)，王石一直是心存芥蒂的。早年萬科開發(fā)東源大廈曾遭遇慘敗，在2004年博鰲房地產(chǎn)論壇上，王石與富力地產(chǎn)董事長李思廉，甚至還吵了一架。當(dāng)時的富力地產(chǎn)很風(fēng)光，進(jìn)軍北京和商業(yè)地產(chǎn)快速擴(kuò)張，在業(yè)內(nèi)首屈一指。會上王石說，商業(yè)地產(chǎn)項目很難取得較高比例和長期的融資支持，如果搞出租型商業(yè)地產(chǎn)而自身沒有資金實力，則必死無疑；如果搞出售型商業(yè)地產(chǎn)，則會遇到經(jīng)營管理上的致命麻煩。李思廉接過話說：“你放心，我們一定會做得很好，做給王董事長看！”
　　2008年，富力地產(chǎn)一度陷入資金鏈危機(jī)，這似乎更加驗證了王石的正確和堅定。
　　但世易時移，隨著政策調(diào)整以及宏觀調(diào)控的加大，一切都在發(fā)生著變化。
　　以萬科的大本營深圳為例，近年來，純商品住宅用地供應(yīng)量每年都在急劇下滑。2011年，深圳純商品住宅用地供應(yīng)量上半年甚至為零。在樓市宏觀調(diào)控持續(xù)升溫之時，很多住宅開發(fā)商如龍湖、恒大等從2010年開始陸續(xù)宣布向商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)轉(zhuǎn)型商業(yè)地產(chǎn)不受限購令限制，異地人群均可以隨意購買。
　　這樣的走勢，引起了郁亮的重視，2009年在一些媒體采訪中，他開始表態(tài)，萬科并非絕對不做商業(yè)地產(chǎn)，這是順應(yīng)城市的發(fā)展規(guī)律。
　　但王石很快便做出反彈。郁表態(tài)不久王石即在中山大學(xué)的演講中宣稱：“如果有一天，萬科不走住宅專業(yè)化道路了，我即使躺在棺材里，也會舉起手來反對。即使哪一天中國不需要建商品住宅了，我希望，城市里最后一套住宅是萬科造的�！�
　　郁亮解釋：“萬科做商業(yè)地產(chǎn)，是為了進(jìn)一步做好住宅而做商業(yè)，并不是為商業(yè)而商�！�
　　王石最終有所妥協(xié)。近幾年來，萬科規(guī)模不斷擴(kuò)大，但資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率和毛利率呈明顯下滑趨勢，在獲取優(yōu)質(zhì)土地方面也乏善可陳。從政府的供地方式來看，城市綜合體開發(fā)用地已成為政府供地的主要類型。如北京房山，萬科2009年拿到的土地，要比一街之隔的首創(chuàng)地產(chǎn)貴上一倍僅因為首創(chuàng)向房山政府承諾做一個大型的奧特萊斯商業(yè)。另外一個原因是，萬科一直學(xué)習(xí)的偶像，一度創(chuàng)下了55年盈利神話、定位于專業(yè)住宅建造者的美國帕爾迪公司自2007年之后，陷入連續(xù)3年巨虧，偶像神話破滅，王石不能不有所觸動。
　　2009年11月16日，郁亮開始宣稱：“萬科未來將加大持有型物業(yè)的儲備，并在近期內(nèi)陸續(xù)推出養(yǎng)老物業(yè)、酒店及商業(yè)配套等多種物業(yè)類型，住宅與開發(fā)持有物業(yè)比為8:2。”值得玩味的一個細(xì)節(jié)是，這句話并沒有寫入萬科2009年報未來戰(zhàn)略展望中，2009年年報只稱：“嘗試與住宅相配套的其它物業(yè)類型，積極關(guān)注健康養(yǎng)老住宅和度假物業(yè)等新興的住宅領(lǐng)域�！�
　　在大勢所趨的急切與需謹(jǐn)慎介入的嘗試下，這可以看成是王石和郁亮達(dá)成的相互妥協(xié)的結(jié)果。

　　理想者與現(xiàn)實者

　　郁亮到底只是王石的一枚“棋子”，還是精心栽培的對象，一直模糊含混，未有定論。
　　郁亮并非王石接班人的“第一人選”。1999年2月，王石一度讓出總經(jīng)理的位置，并冀望以此建立萬科職業(yè)經(jīng)理人的制度。王石最初選擇姚牧民擔(dān)任總經(jīng)理，郁亮出任常務(wù)副總經(jīng)理。不過王石和姚牧民都是很有個性的人，不到兩年時間兩人便生嫌隙，姚之后離職。
　　2001年2月，35歲的郁亮出任萬科總經(jīng)理。對自己將要扮演的角色，郁亮可謂心知肚明。他后來回憶，盡管王石讓他擔(dān)任萬科總經(jīng)理，“我心里知道自己在見習(xí)，萬一我做得不好，王石主席不把我換了嗎”？郁亮的星座是魔蝎座，按照星相學(xué)的解釋是，這是一個無限堅韌和容忍的星座。
　　王石會在一段時間內(nèi)對某個事情特別感興趣，郁亮不是，他從來不會為某個概念激動，他的樂趣在于把方方面面照顧到。王石喜歡色彩強(qiáng)烈的紅、白色，而郁亮喜歡柔和的黃色。兩人結(jié)伴一塊去看廣州亞運會開幕式，王石邊看邊起勁地用iPhone發(fā)微博，郁亮只顧看，他甚至沒有個人博客、微博。
　　王石喜歡登山，郁亮也是萬科山岳協(xié)會的會員。郁經(jīng)常說，他所爬過的山，在高度上都比王石的要少個零。深圳周邊有6座山，郁亮一一爬過，不過每座山也就700米左右，郁亮把它當(dāng)作鍛煉身體的手段，而王石登山卻是他對生命的一種追求。
　　郁亮答應(yīng)過王石，一定會去爬一座雪山，究竟哪座山，他要自己選。最后他選了海拔只有3000多米、山路是石梯鋪就、隨處可以休息的富士山。即便如此，他對王石的諾言到今天也沒有兌現(xiàn)。
　　跟王石相比，郁亮表面看上去似乎缺乏很個性的特征，但一旦跟他交往后便會覺得，他絕不是什么二等生。相反，你完全可以“隱約感覺到”，這個人智商高、從來不得意忘形、看上去十分誠懇但你卻永遠(yuǎn)不知道他拿了張什么底牌。
　　郁亮低調(diào)，但不壓抑自己，他有自己的張揚方式。2009年12月8日，郁亮在南極度假時，在攝氏零下35度之下脫光全身衣服拍了一組照片，壓下一張全裸圖后，他甚至將這組圖授權(quán)某雜志發(fā)表。
　　自2008年汶川捐款風(fēng)波后，王石便逐步放出退休信號，以消解他對萬科的符號意義。他希望郁亮能夠變得更加強(qiáng)勢一點。
　　郁亮這一年突然開始狂愛運動，爬山、騎自行車、跑步，“如果有一天不運動，就會渾身不舒服”。他在公開場合穿T恤、仔褲和板鞋，頻頻出鏡。他甚至給自己定下一個必須完成的目標(biāo)，五年之內(nèi)要達(dá)到國家級健將標(biāo)準(zhǔn)。
　　2008 年，郁亮還萌生了一個非�？量痰哪铑^，要用2 年的時間將體重從75 公斤減到加入萬科時的64 公斤，并將此視為送給自己加入萬科20 年的禮物。這一事件的起因是，有雜志刊出了郁亮大腹便便的照片，在寥寥的文字?jǐn)⑹鲋校�他被描述成了一個并不太敬業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，郁亮對此非常不爽。此后他每天早上起來跑步，風(fēng)雨無阻，到了2011年，郁亮成功減肥了14公斤，可謂說到做到。
　　在哈佛，王石的研究方向是“企業(yè)倫理和城市群落研究”。他選擇了兩門跟宗教有關(guān)的課：“宗教如何影響資本主義思想”和“資本主義思想史”。在外界看來，這似乎一如既往地有點虛幻。
　　郁亮不喜歡說教，也從來沒給公司的80后們推薦讀什么書，“我并不是誰的導(dǎo)師”。在郁亮看來，英雄和凡人的差別在于，英雄需要感動別人，而凡人只需要感動自己。他選擇做凡人。

　　淡出還是回歸？

　　在哈佛游學(xué)的一年中，王石在微博上兩次提出“人生拋物線”理論。他說，人生就像一條拋物線，走到頂點，自然向下滑落，我的最高點已經(jīng)過去了，現(xiàn)在處在下滑處，應(yīng)該逐漸淡出人們視線了。
　　對于為什么要到哈佛，王石解釋：“我和很多人一樣，只要在公司就會情不自禁地折騰他們、找人談話、表明觀點。實際上這種情不自禁都在干擾別人。”
　　王石回憶了自己剛剛卸任CEO時的心情：“第一天上班，三個小時都沒人進(jìn)屋匯報，非常不習(xí)慣。后來郁亮進(jìn)來跟我匯報，剛講到第四條，我說，你不用說了，我知道后面幾條是什么�！蓖跏�說：“我心里得意得很，雖然沒參加會，但我知道你們都談了些什么。隨后我就習(xí)慣性地提建議、做指示。”
　　“后來幾次，郁亮再來報告，我發(fā)現(xiàn)他眼睛里沒光了，我忽然意識到不能這樣了。所以他匯報完以后，我一句點評都沒有，想說的話硬是咽了回去。因此，我下決定改變這種狀況�！�
　　王石對自己做了新的定位：“我會以董事長的身份召開、參加視頻董事會，僅此而已，其他的我都不會參與，除非股東大會，我必須飛回來參加。”
　　但這一說法并沒有得到驗證。2月24日，一個名為“胡不飯我”，微博認(rèn)證為“萬科集團(tuán)總裁辦公室主任、董事會主席助理韋業(yè)寧”的博友發(fā)表微博稱：“2011年之后，登山董事長變成了哈佛董事長。這很麻煩，后者比前者電話更多，郵件更多，布置的任務(wù)多得多，提出的難題也多得多�？啾频南聦俨粌H要和手頭的工作作斗爭，還要隨時應(yīng)對大洋彼岸和董事長溝通交流的學(xué)生教授公知企業(yè)家公益組織外星人各種古怪頭腦。這才是他游學(xué)的第一年，三年之后咱怎么玩兒？”
　　在隨后的一條微博中，“胡不飯我”寫到：沒錯，既從未離開，游學(xué)也在繼續(xù)。
　　雖然身在美國，跟中國有13小時的時差，但王石幾乎每天晚上都會跟萬科總部開視頻會議。甚至，他會隨時通過視頻系統(tǒng)查看萬科在全國各地的樓盤狀況。在一年一度的公司內(nèi)部溝通會上，他從美國發(fā)回視頻。視頻是在哈佛大學(xué)JFK政府學(xué)院外的草坪上拍攝的，王石的背后，是一群悠閑的大雁。
　　對這種“心口不一”的狀態(tài)，王石做了如下解釋：“在2010年之前的十幾年里，我常處在一種缺氧的高山狀態(tài)中，從通信成本和人的大腦思維來講，這個時候?qū)�公司的過多干涉都是不可取的，也可能是錯誤的。而到了哈佛之后，通訊手段恢復(fù)到了正常，溝通的成本越來越低，所以干預(yù)就多了一些�！�
　　王石大膽地承認(rèn)了與管理團(tuán)隊的分歧，“過去有，現(xiàn)在有，將來還會有”，他同時表達(dá)了自己的底線，“只要對公司的影響不是致命的，即使你認(rèn)為是錯的，也尊重他的決定，中國人講志同道合，對我來講，其實可以志不同道和，或者道不同志和”。這個他，有人指出，明顯地意指郁亮。
　　王石若即若離的狀況也得到了萬科的官方確認(rèn)，文字很簡短：“能到世界名校求學(xué)，是王石主席年輕時候就有的夢想。到哈佛求學(xué)，不是淡出，他在萬科的職位和角色沒有任何變化。”換句話說，王石的所謂淡出根本就是個偽命題。
　　2011年，曾被認(rèn)為是萬科進(jìn)入“郁亮?xí)r代”的元年，事實上，至今萬科似乎仍未脫下“王石時代”的種種印記。而據(jù)萬科人士透露，王石已經(jīng)準(zhǔn)備將其在海外留學(xué)的年限從3年延長至5年，在更長的時間里，王石與郁亮，似乎將更加難以分清誰才是萬科的“主角”。
　　這無疑是一種更加微妙的關(guān)系。