馬克思偉大的貢獻(xiàn)在于，他深刻地指出了，以生產(chǎn)工具為標(biāo)志的生產(chǎn)力的發(fā)展是社會(huì)存在的根本柱石-大哲學(xué)家李澤厚如是說。
    由此我們終于明白，贏得第二次世界大戰(zhàn)勝利的關(guān)鍵歷史人物并不是丘吉爾、羅斯福與斯大林，而是弗雷德里克·泰勒。正是因?yàn)槊绹�全面運(yùn)用了泰勒的“更聰明地工作”方法，使得美國的體力工作者生產(chǎn)率大幅提升，一國產(chǎn)出的戰(zhàn)爭物資比其他所有參戰(zhàn)國的總和還要多。歐洲和日本也正是從第二次世界大戰(zhàn)的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)中，認(rèn)識到泰勒工作方法的極端重要性。兩者分別通過“馬歇爾計(jì)劃”和愛德華·戴明，引入了泰勒的作業(yè)方法，這才有了后來歐洲的復(fù)興與日本的重新崛起。泰勒的貢獻(xiàn)不止于此，他還徹底改變了社會(huì)的階級結(jié)構(gòu)。在泰勒之前，由于工業(yè)革命的結(jié)果，造成了社會(huì)由資產(chǎn)階級與無產(chǎn)階級這兩大對峙的階級為主導(dǎo)。由于生產(chǎn)力的發(fā)展，無產(chǎn)階級轉(zhuǎn)變成了中產(chǎn)階級，并且占據(jù)社會(huì)的主導(dǎo)地位。前者的“啞鈴型社會(huì)”充滿了斗爭與仇恨，后者的“橄欖型社會(huì)”則相對穩(wěn)定與和諧-體力工作者生產(chǎn)率的提升締造了我們所說的發(fā)達(dá)國家。包括20世紀(jì)80年代崛起的“亞洲四小龍”，以及今日的所謂“中國經(jīng)濟(jì)奇跡”，本質(zhì)上都是將體力工作者（農(nóng)民）的生產(chǎn)率大幅提升（成為農(nóng)民工）的結(jié)果。去年美國《時(shí)代》周刊將中國農(nóng)民工這個(gè)群體形象作為封面人物，其標(biāo)志意義正在于此。
    體力工作者的生產(chǎn)率大幅提升后，使得人們工作的時(shí)間也大幅縮短，這部分“多出來”的時(shí)間，轉(zhuǎn)向了休閑與教育。教育時(shí)間的延長，又催生了一場更大的社會(huì)革命-知識工作者以及知識社會(huì)的來臨。
    1959年美國的人口統(tǒng)計(jì)顯示，靠知識（而非體力）“謀生”的人口，超過體力勞動(dòng)者，成為人口的主力軍。這一增長的趨勢一直維持到現(xiàn)在，這就是我們所說的白領(lǐng)社會(huì)。
    在彼得·德魯克開創(chuàng)管理學(xué)之前，全世界能吸納最多知識工作者的國家是中國。中國自漢代以來的文官制度，在隋唐經(jīng)過科舉制定型后，為整個(gè)社會(huì)打通了從最底層通向上層的通道。這不但為社會(huì)注入了源源不斷的活力，也為人類創(chuàng)造出了光輝燦爛的文明，是中國領(lǐng)先于世界的主要原因之一。但無論怎么說，中國傳統(tǒng)社會(huì)能被吸納的知識分子，畢竟只占知識人口的很少一部分，大部分秀才要靠自己找工作，比如做私塾先生、風(fēng)水及算命先生。就整體社會(huì)而言，讀書人更是只占社會(huì)總?cè)丝诘暮苄∫徊糠�。白領(lǐng)社會(huì)卻不同，知識工作者已成為社會(huì)的主體，體力工作者相反只占人口的很少一部分。這一趨勢正在全世界展開。
    如果沒有管理學(xué)，社會(huì)不可能容納這么大的知識群體。通過管理，我們不但為各種組織創(chuàng)造出了大量的知識工作的需求，還知道了借用組織來提升知識工作者的生產(chǎn)率。不像體力工作者的生產(chǎn)率，是以個(gè)體為單位來研究并予以提升，知識本身并不能實(shí)現(xiàn)產(chǎn)出，知識工作者必須借助組織這個(gè)“生產(chǎn)工具”來利用他的知識，才可能產(chǎn)出成果。因此，德魯克說：“運(yùn)用知識使已有的知識獲得最大的生產(chǎn)率，這就是我說的管理。這也意味著，知識社會(huì)必然是一個(gè)組織社會(huì)�！惫芾韺W(xué)的巨大成就，可以將20世紀(jì)分為前后兩個(gè)階段來進(jìn)行審視。20世紀(jì)前半葉幾乎是人類有史以來最血腥、最殘暴、最慘無人道的半個(gè)世紀(jì)，在這短短的時(shí)間段內(nèi)居然發(fā)生了兩次世界大戰(zhàn)，最為專制獨(dú)裁及大規(guī)模高效率的種族滅絕也發(fā)生在這一時(shí)期。
    反觀第二次世界大戰(zhàn)后的20世紀(jì)下半葉，甚至直到21世紀(jì)的2008年金融危機(jī)為止，人類社會(huì)發(fā)展享受了長達(dá)60多年的經(jīng)濟(jì)繁榮。雖然地區(qū)摩擦未斷，但世界范圍內(nèi)的大戰(zhàn)畢竟得以幸免。這偉大成就并不是電腦、互聯(lián)網(wǎng)等新科技的貢獻(xiàn)，而是軟科技軟工具-管理學(xué)的成就。20世紀(jì)上半葉付出的代價(jià)，本質(zhì)上而言是人類從農(nóng)業(yè)社會(huì)轉(zhuǎn)型為工業(yè)社會(huì)所引發(fā)的，但人類從工業(yè)社會(huì)轉(zhuǎn)型為知識社會(huì)雖然其劇變程度更烈，卻平穩(wěn)得被所有的歷史學(xué)家忽略了。如果沒有管理學(xué)，歷史的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，20世紀(jì)的下半葉，很有可能會(huì)像上半葉一樣令我們這些身處其中的人不寒而栗。不同于之前的兩次世界大戰(zhàn)，現(xiàn)在我們已具備了足以多次毀滅整個(gè)人類的能力。
    正如泰勒的成就造就了一個(gè)知識社會(huì)，德魯克的成就造就了一個(gè)物質(zhì)空前發(fā)達(dá)、科技創(chuàng)新層出不窮的社會(huì)，以至于在任何一個(gè)功能領(lǐng)域，你都可以看到一大群管理良好的組織在展開激烈的競爭。這又是一次史無前例的社會(huì)巨變！毛澤東有《讀史》詞：“人世難逢開口笑，上疆場彼此彎弓月，流遍了，郊原血�！比祟愖宰叱鰟�(dòng)物界以來，上百萬年中一直處于“稀缺經(jīng)濟(jì)”的生存狀態(tài)中，這也是上疆場彼此彎弓月的根本由來。然而，在短短的幾十年里，由于管理的巨大成就，人類居然可以像兒童置身于糖果店一般置身于“過剩經(jīng)濟(jì)”的“幸�！睜顟B(tài)中。正如特勞特在《什么是戰(zhàn)略》開篇中所說：“最近幾十年里，商業(yè)發(fā)生了巨變，幾乎每個(gè)類別可選擇的產(chǎn)品數(shù)量都有了出人意料的增長。比如，在20世紀(jì)50年代的美國，買小汽車就是在通用、福特、克萊斯勒等美國汽車廠商提供的車型中挑選。今天，你要從通用、福特、克萊斯勒、豐田、本田、大眾、日產(chǎn)、菲亞特、三菱、雷諾、鈴木、寶馬、奔馳、現(xiàn)代、大宇、馬自達(dá)、五十鈴、起亞、沃爾沃等中挑選。”汽車業(yè)的情形，在其他各行各業(yè)中都在發(fā)生，如何贏得顧客的選擇就成了組織生存的前提。
    這種“選擇的暴力”，只是展示了競爭殘酷性的一個(gè)方面。另一方面，是顧客的心智非常有限，顧客心智中最多也只能為每個(gè)品類留下七個(gè)品牌空間。隨著競爭的加劇，最終連七個(gè)品牌也容納不下，只能給兩個(gè)品牌留下心智空間，這就是定位理論中有名的“二元法則”。任何在顧客心智中沒有位置的品牌，終將從現(xiàn)實(shí)中消失。品牌的消失，直接意味著品牌背后的組織的消失，這才是全球市場中不斷掀起的購并浪潮的根本力量。（杰克·韋爾奇1981年上任通用電氣，就是運(yùn)用了這一法則，將不屬于“數(shù)一數(shù)二”的業(yè)務(wù)關(guān)停并轉(zhuǎn)，而不管其盈利有多么豐厚。此舉使百年通用電氣因獲得了顧客心智強(qiáng)大的選擇力量而再續(xù)傳奇，也為韋爾奇贏得了“世界第一總裁”的聲譽(yù)。）
    選擇太多與心智有限，給組織社會(huì)帶來了空前的緊張與危機(jī)，因?yàn)榻M織存在的目的，不在組織本身，而在組織之外的社會(huì)功能。當(dāng)組織的功能因未納入顧客選擇從而變得沒有意義甚至是消失時(shí)，組織也就失去了存在的理由與動(dòng)力，這遠(yuǎn)不只是黑格爾提出的因“歷史終結(jié)”帶來的精神世界的無意義，而是馬克思所重視的關(guān)乎社會(huì)存在的根本柱石發(fā)生了動(dòng)搖。走進(jìn)任何一家超市，你都可以看見貨架上躺著的80%以上的商品，因缺乏定位而成為沒有獲得心智力量的、平庸的、同質(zhì)化的品牌。你可以由此反推，這些平庸甚至是奄奄一息的品牌背后的組織，及在這些組織中工作的人們，他們的生存狀態(tài)有多么的令人擔(dān)憂-這將成為下一個(gè)社會(huì)急劇動(dòng)蕩的根源。
    應(yīng)運(yùn)而生，新的生產(chǎn)工具-定位，在1969年被杰克·特勞特發(fā)明出來。正如德魯克在評價(jià)泰勒的“四步工作法”時(shí)說：“泰勒的方法聽起來沒什么了不起-有效的方法常常如此。其實(shí)這套方法花了泰勒整整20年的時(shí)間去實(shí)驗(yàn)，才整理發(fā)展出來�！边@段話用來描述特勞特與定位同樣適用。為驗(yàn)證與發(fā)展定位，特勞特與他的合作伙伴阿爾·里斯也花了20多年，在具體運(yùn)用上恰恰也是四步工作法：
    首先，分析整個(gè)外部環(huán)境，確定“我們的競爭對手是誰，競爭對手的價(jià)值是什么”。（這與德魯克在回答管理第一問“我們的業(yè)務(wù)是什么，應(yīng)該是什么”時(shí)相反，德魯克問的是“我們的顧客是誰，顧客的價(jià)值是什么”。因選擇過多，心智有限，決定了經(jīng)營方式已從顧客導(dǎo)向轉(zhuǎn)向了競爭導(dǎo)向。）
    其次，避開競爭對手在顧客心智中的強(qiáng)勢，或是利用其強(qiáng)勢中蘊(yùn)含的弱點(diǎn)，確立品牌的優(yōu)勢位置-定位。
    再次，為這一定位尋求一個(gè)可靠的證明-信任狀。
    最后，將這一定位整合進(jìn)企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營的方方面面，特別是傳播上要有足夠多的資源，以將這一定位植入顧客的心智。（詳見特勞特經(jīng)典叢書之《與眾不同》。重要的提醒是：泰勒的工作研究是以個(gè)體為單位的，德魯克的管理學(xué)是以組織為單位的，而特勞特的定位是以品牌為單位的。）
    這引發(fā)了社會(huì)生產(chǎn)率的第三次革命。第一次革命，是通過泰勒的《科學(xué)管理原理》，大幅提升了體力工作者的生產(chǎn)率。第二次革命，是通過德魯克開創(chuàng)的管理學(xué)（核心著作是《管理的實(shí)踐》及《卓有成效的管理者》），大幅提升了組織的生產(chǎn)率。第三次革命，是通過特勞特發(fā)現(xiàn)的定位（核心著作是《定位》和《商戰(zhàn)》，讀者應(yīng)該先從這兩本著作開始學(xué)習(xí)定位），大幅提升了品牌的生產(chǎn)率。
    第一次生產(chǎn)率革命自1880年開始，至第二次世界大戰(zhàn)后達(dá)到最高潮，前后共歷70年。第二次管理革命，如果從1943年德魯克著手第一部研究組織的著作《公司的概念》算起，也幾近70年。定位自發(fā)明至今已逾40年矣！從這套叢書中，讀者可以發(fā)現(xiàn)關(guān)于定位的系統(tǒng)知識與實(shí)踐檢驗(yàn)都已相當(dāng)完備，定位也不僅僅是“最具革命性的營銷觀念”（菲利普·科特勒語），還是戰(zhàn)略的核心，“戰(zhàn)略就是創(chuàng)建一個(gè)有利的定位”（邁克爾·波特語）。如果歷史可信，在未來的30年里，人類將迎來一個(gè)品牌的時(shí)代，品牌的社會(huì)，無論個(gè)人還是組織都要學(xué)會(huì)運(yùn)用定位這一新工具來為自己建立品牌（個(gè)人如何創(chuàng)建品牌詳見特勞特經(jīng)典叢書之《個(gè)人定位》）。社會(huì)的價(jià)值觀、財(cái)富觀，也必將因此而大幅改變。組織最有價(jià)值的資源固然不再是資本資源，甚至也不是人力資源、知識資源了，這些資源的地位都要讓位于品牌所代表的心智資源。聯(lián)想最大的資源并非柳傳志先生曾認(rèn)為的“楊元慶們”，而是聯(lián)想在顧客心智中占據(jù)了電腦的定位，聯(lián)想成了顧客心智中電腦的代名詞。百度最大的資源也不是“李彥宏們”，而是百度在顧客心智中占據(jù)了“搜索”，從而擁有的心智資源。
    衡量企業(yè)經(jīng)營績效的方式也從傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)贏利與否，轉(zhuǎn)向?yàn)檎加卸ㄎ唬ㄐ闹琴Y源）與否。這也解釋了為何互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)即使不盈利也能不斷獲得大筆投資。實(shí)際上，歷史上新的生產(chǎn)工具的誕生，同時(shí)會(huì)導(dǎo)致新的生產(chǎn)方式的產(chǎn)生，這種直取定位（心智資源）而不顧盈利的生產(chǎn)方式，是由新的生產(chǎn)工具帶來的。不僅是互聯(lián)網(wǎng)高科技產(chǎn)業(yè)，隨著第三次生產(chǎn)率革命的深入，其他產(chǎn)業(yè)與非營利組織都將沿用這一新的生產(chǎn)方式。
    不僅是新創(chuàng)企業(yè)，即便現(xiàn)有組織的同一個(gè)品牌，在其他任何條件不變的情況下，通過“更聰明地工作”-定位的調(diào)整，生產(chǎn)率的差距也是驚人的。最有名的例子，是IBM通過重新定位為“集成電腦服務(wù)商”而從連續(xù)巨虧中走出困境，重獲輝煌。西南航空通過定位為“單一艙級”，成為美國最盈利的航空公司，其一家公司的市值，超出其他三家資產(chǎn)規(guī)模大得多卻定位不當(dāng)?shù)暮娇展�司的總和。寶馬通過定位為“駕駛”，從而充分利用了奔馳在顧客心中強(qiáng)勢（尊貴）中的弱點(diǎn)（移動(dòng)不方便），結(jié)果從瀕臨破產(chǎn)的品牌變?yōu)轱L(fēng)行世界的強(qiáng)勢品牌。百事可樂，也是利用可口可樂強(qiáng)勢（可樂發(fā)明者更“正宗”）中的弱點(diǎn)（父輩在喝），界定出自己的新一代“年輕人可樂”的定位，從破產(chǎn)邊緣走出一條光輝大道。定位與管理一樣，不僅僅適用于企業(yè)組織，甚至適用于一個(gè)島國-格林納達(dá)，通過重新定位為“加勒比海的原貌”，引來了游客無數(shù)，從而使該國原本高達(dá)30%以上的失業(yè)率消失得無影無蹤。美國民主黨也在采納了特勞特先生將共和黨重新定位為“不稱職”而在上次中期選舉中大獲全勝，又因不堅(jiān)持即違背定位原則而在此次中期選舉中敗北（詳見特勞特經(jīng)典叢書之《重新定位》）。在中國，一包小小的烏江榨菜因從原來的“烏江三榨”重新定位為“正宗涪陵榨菜”，而造就了股市上“瘋狂的榨菜”。王老吉將涼茶重新定位為“預(yù)防上火的飲料”，其生產(chǎn)率也獲得爆炸性提升。
    反之，當(dāng)一個(gè)品牌破壞了已有的定位，或者企業(yè)運(yùn)營沒有遵循顧客心智中的定位來配置資源，則不但新投入顧客不接受，反而將企業(yè)巨大的資產(chǎn)浪費(fèi)甚至使企業(yè)走向毀滅。讀者可以從特勞特經(jīng)典叢書之《大品牌大問題》一書中看到諸如AT&T、DEC、通用汽車、米勒啤酒、施樂等案例，它們曾盛極一時(shí)，卻因違背顧客心智中的定位由盛轉(zhuǎn)衰，成為慘痛教訓(xùn)。
    值得注意的是，過剩經(jīng)濟(jì)時(shí)代，并不就意味著德魯克過時(shí)了。恰恰相反，即使在美國與西歐發(fā)達(dá)國家，組織的生產(chǎn)率仍有待大幅提升，更遑論發(fā)展中國家。對于中國來說，不但德魯克遠(yuǎn)未過時(shí)，還有幾億農(nóng)民的生產(chǎn)率沒有轉(zhuǎn)化為工人的生產(chǎn)率，即使泰勒的知識仍大有可為。這正是中國的挑戰(zhàn)，大潮奔涌，短短的幾十年里，迫使我們要轉(zhuǎn)千彎，翻千浪-否則怎么辦？我們必須要同時(shí)利用好這三種先進(jìn)的生產(chǎn)工具，來為中國繼而為人類開創(chuàng)出一個(gè)偉大的時(shí)代奠定基石。

（特勞特全球伙伴公司中國區(qū)總經(jīng)理）