當(dāng)今的華為，英雄式的領(lǐng)導(dǎo)只有一個(gè)—任正非。
    孫亞芳是離任正非最近的那個(gè)人。
    孫亞芳早年畢業(yè)于成都電子科技大學(xué)，1992年加入華為，先是做培訓(xùn)部經(jīng)理，后到長沙做辦事處主任，后主管市場，再后來升任為主持市場和人力資源的常務(wù)副總裁，1999年任華為公司董事長兼常務(wù)副總裁至今。
    華為本來沒有董事長這一職務(wù)。1998年前后，華為因?yàn)闋I銷戰(zhàn)術(shù)、股權(quán)、貸款等問題，頗受外界質(zhì)疑。而孫亞芳口才和風(fēng)度俱佳，舉止優(yōu)雅、說話“和風(fēng)細(xì)雨”，是個(gè)外交高手。因此，任正非苦心積慮，提議孫亞芳出任董事長，負(fù)責(zé)外部的溝通與協(xié)調(diào)，自己則繼續(xù)擔(dān)任總裁的位置，專攻內(nèi)部管理。
    孫亞芳的真正作用，也許并不像她的職務(wù)“董事長”那樣搞戰(zhàn)略規(guī)劃與決策指揮。可是，說她是任正非最為信賴的助手似乎并不為過。她的聰慧、干練以及對(duì)任正非的脾性、思想的領(lǐng)悟，無人能出其右。
    在任正非不愿出面或不方便出面的場合，孫亞芳就會(huì)充當(dāng)“特使”，調(diào)和任正非意志中的黑白灰，實(shí)現(xiàn)人與事的完美均衡。這總比起那個(gè)脾氣暴躁、缺點(diǎn)很多、崇尚“狹路相逢勇者勝”的“英雄”任正非親自出馬要好得多。
    比起對(duì)外工作的細(xì)致與溫情，孫亞芳對(duì)內(nèi)可謂一言九鼎、雷厲風(fēng)行。除了董事長一職，孫亞芳還是華為的常務(wù)副總裁，直接主管市場部、人力資源部。而在華為的所有部門中，市場、研發(fā)和人力資源三個(gè)部門對(duì)華為貢獻(xiàn)最大（研發(fā)部由任正非主管）。
    華為最讓競爭對(duì)手膽寒的是它嚴(yán)密的市場體系，在與競爭對(duì)手技術(shù)區(qū)別不大的情況下，華為可以通過嚴(yán)密的市場體系獲得更大的優(yōu)勢。而這一體系是在孫亞芳的領(lǐng)導(dǎo)下建立的。另外，《華為基本法》中寫得最好的一節(jié)就是有關(guān)人力資源政策的內(nèi)容，因?yàn)樗�在描述�?guī)則，而非定義概念。人力資源體系的主要組織和推進(jìn)者還是孫亞芳。
    華為的公司級(jí)文件，抄報(bào)的一欄只有兩個(gè)人以任總、孫總相稱，其他副總裁都要出現(xiàn)姓名；由孫亞芳直接主管的市場和人力資源部門的文件，只抄報(bào)給她一個(gè)人；任正非甚至在極為感性的《我的父親母親》一文中也稱呼孫亞芳為孫總。
    當(dāng)然，如果不是思想理念的一致以及為人處事的合拍，任正非不會(huì)放心上述兩個(gè)至關(guān)重要的部門交給孫亞芳全權(quán)負(fù)責(zé)。“左非右芳”的搭配也不會(huì)這么完美與持久。
    在華為，只有孫亞芳對(duì)直接下屬的訓(xùn)斥和任正非有得一比，甚至更為嚴(yán)厲。華為有一條鐵律：開會(huì)的時(shí)候，關(guān)掉手機(jī)，電話由秘書轉(zhuǎn)接，誰違反規(guī)定，誰到秘書那里交錢。如果孫亞芳在場，孫亞芳親自強(qiáng)調(diào)，孫亞芳不在場，同樣照罰不誤。華為市場部員工都知道，如果在展覽會(huì)上沒有系領(lǐng)帶，要是被孫亞芳看見，下場可就慘了。“且不要說孫亞芳的火爆脾氣，她暴風(fēng)驟雨般的批評(píng)根本就讓你找不到機(jī)會(huì)出口。”一位華為前員工在《走出華為》一書中說。
    1996年2月，孫亞芳作為市場部主管，帶領(lǐng)26個(gè)辦事處主任同時(shí)向公司遞交了兩份報(bào)告—一份辭職報(bào)告，一份述職報(bào)告。由公司視組織改革后的人力需要，決定接受哪一封。正是這一事件，讓任正非看到孫亞非在心靈上離自己比較近。很多人認(rèn)為是“做秀”�？墒亲罱K真的有6名地方辦事處主任被置換下來，市場體系高達(dá)30%的人也真的下崗了。
    此后，任正非在“集體辭職”4周年紀(jì)念講話中，給予孫亞芳高度評(píng)價(jià)：“市場部集體大辭職，對(duì)構(gòu)建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠(yuǎn)大的。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對(duì)華為公司文化的影響，任何先進(jìn)的管理，先進(jìn)的體系在華為都無法生根�！�